Formas canónicas
Si bien las ofertas, pedidos y promesas acontecen en la escucha de los participantes de una conversación, podemos determinar y utilizar formas canónicas (es decir ajustadas a un cierto canon), para analizar sus elementos clave. Estas formas canónicas pueden parecer rígidas al ser utilizadas en las conversaciones corrientes. Por eso, en lugar de proponerlas como la forma de hacer pedidos, ofertas y promesas, las aplicaremos como herramienta de estudio. Utilizaremos el pedido como base para analizar los elementos comunes a estas tres formas, dejando al lectoría tarea de extender el ejemplo.
Mensaje
Es fundamental que el pedido esté expresado de manera tal, que pueda ser escuchado por quien deberá responderlo. Puede ser verbal, escrito o en cualquier otra forma comprensible, de modo que constituya un mensaje inteligible para ambas partes. Un compromiso sólo alcanza validez cuando el pedido ha sido escuchado y aceptado por quien promete.
Responsable-emisor
Hay alguien que hace el pedido, alguien es también el responsable con poder para determinar si se han cumplido o no las condiciones de satisfacción. Cuando el sujeto falta o está indefinido, es imposible para aquellos que escuchan el pedido saber frente a quién se están comprometiendo, a quién le pueden pedir aclaraciones o con quién pueden negociar. Por ejemplo, si el jefe dice: “Es necesario que incrementemos la productividad en un 10% dentro de los próximos tres meses”, los empleados pueden preguntarse: ¿Necesario para quién? ¿Quién lo pidió? ¿Qué significa “incrementar la productividad”? ¿Quién decidirá cuándo hemos alcanzado el objetivo? ¿Es este un pedido de nuestro jefe o es de algún superior?, etc.
Verbo
El modo indicativo del verbo (te pido) expresa claramente la naturaleza declarativa del pedido. Pedir preguntando o en modo condicional es una manera de encubrir el pedido y reducir la exposición de quien pide. Por ejemplo, uno se expone mucho menos al decir: “Es fundamental que cooperemos para terminar este trabajo”, que: “Te pido ayuda para terminar este trabajo (porque no creo que pueda hacerlo solo)“. El problema es que la reducción del riesgo también reduce la efectividad del pedido.
Oyente-receptor
El pedido está dirigido a alguien. Hay alguien que debe aceptar y asumir un compromiso, o declinar. Cuando el receptor es indefinido, no queda claro quién debe responder.
Por ejemplo, si uno dice: “Alguien tendría que avisar a la fábrica de los cambios en el producto”; será imposible generar un compromiso claro acerca de quién hará qué y para cuándo.
Condiciones de satisfacción (incluyendo el tiempo)
El objeto del pedido es obtener algo, en algún momento futuro. Si estas condiciones de r satisfacción están mal especificadas o mal entendidas, no hay posibilidad de que la conversación llegue a buen término. Por ejemplo, un jefe que pide a sus empleados que “sean más participativos”, puede abrir una caja de Pandora. ¿Qué significa ser “participativo” para él?¿Qué observaciones usaría para evaluar la actitud “participativa” de los empleados? ¿Cómo sabrían los empleados si están “participando” en la forma correcta? Estas preguntas pueden ser difíciles de responder, pero dejar flotando la imprecisión trae problemas para todos.
Intereses
Detrás de cada pedido hay un interés que intenta satisfacer quien pide, una carencia que el pedido apunta a atender. La escucha efectiva no consiste simplemente en entender el pedido, sino comprender el interés que subyace al mismo.
Contexto de obviedad
Los pedidos ocurren dentro de un marco interpretativo que da sentido a la comunicación.
Compromisos conversacionales
Cuando la danza de compromisos y cumplimientos funciona, hay eficiencia en la tarea, confianza en los vínculos e integridad en las personas. Pero los compromisos conversacionales son terreno fértil para los problemas. Cuando estas conversaciones “se rompen”, ocasionan serias dificultades en los negocios y en las vidas personales; la ruptura de compromisos lleva a la ineficiencia, desorganización, desconfianza, resentimiento y erosión de las relaciones. Más aún, la capacidad de comprometerse es uno de los factores constitutivos de la persona. Deshonrar compromisos (no cumplirlos y no pedir disculpas) es una falta de respeto hacia el otro y hacia uno mismo como persona.
Prevenir las dificultades en los compromisos merece los mayores cuidados, pero es inevitable que haya problemas. Hay demasiadas variables en juego. En los casos de conflicto, además del cuidado preventivo, es necesario desarrollar procesos curativos para reparar la tarea, las relaciones y la integridad. El tratamiento de las dificultades en los compromisos conversacionales opera en base a dos procesos: los reclamos y las disculpas. Llamamos a estos procesos: “re-compromisos conversacionales”.
Problemas en los compromisos conversacionales
Hay muchas circunstancias que provocan problemas en las conversaciones en las que se realizan compromisos.
No hay promesa porque no hubo un pedido
Uno quiere algo y, aunque no expresa su deseo en forma de pedido, espera recibirlo de todas maneras. El otro no se entera del deseo, por lo que no se compromete a satisfacerlo, y ni siquiera sabe que uno tiene una expectativa insatisfecha. Por ejemplo, alguien puede desear que un colega lo invite a una reunión, pero el colega no piensa que necesita participar, por lo que no lo invita. El colega no puede ser culpado por no leerle los pensamientos, pero eso no evita que el otro se sienta frustrado.
Hay pedido pero no promesa
Uno pide, pero el otro da una respuesta poco clara, o no aceptable. Uno recibe esa respuesta pensando que representa un compromiso, mientras que el otro piensa que no está comprometido. Por ejemplo, el jefe le pide a un empleado: “¿Me puede preparar un resumen de la cuenta de Martínez Hnos. para esta tarde?”, y recibe la respuesta: “Sí, pero primero tengo que terminar con la actualización de los archivos”. El jefe puede creer que el empleado realizará la tarea, mientras que el empleado cree que no ha hecho ninguna promesa.
Hay desinteligencias sobre las condiciones de satisfacción
Dada la naturaleza contexto-dependiente de las interpretaciones sobre las condiciones de satisfacción, es probable que los distintos interlocutores tengan distintas ideas sobre el compromiso asumido. Por ejemplo, uno piensa que le ha pedido al otro que le pague al contado, en tanto que el otro piensa que le ha dado un crédito por 30 días.
Hay un cambio en las circunstancias
Toda promesa se apoya en la constancia de ciertas condiciones. Cuando hay cambios significativos en dichas condiciones, puede ser imposible (o no deseable) cumplir la promesa. Por ejemplo, uno promete asistir a una reunión, pero al acercarse se encuentra que el acceso está cortado a causa de una inundación. El otro no sabe por qué uno no apareció en la reunión.
Quien promete cumple, pero quien había pedido no se entera
No todo cumplimiento es obvio para ambas partes. Por ejemplo, uno promete mandar el cheque y lo hace. Pero la secretaria del destinatario lo traspapela y queda perdido en un rincón de su escritorio.
Quien promete no cumple
Quien promete puede olvidar su compromiso, tener un problema imprevisto o simplemente decidir no hacer lo prometido. Por ejemplo, uno promete llamar a otro por teléfono, pero se olvida de hacerlo.
Frente a estos problemas, quien se siente afectado tiene dos opciones: quejarse de manera improductiva, o hacer un reclamo productivo. Transformar las quejas improductivas en reclamos productivos es una de las mayores oportunidades de mejora en los procesos humanos.
“Tenemos que reconocer que no puede haber relaciones a menos que haya un compromiso, a menos que haya lealtad, a menos que exista el amor, la paciencia, la persistencia”.
Cornel West