Micro-habilidad

Dar y Recibir Feedback

Algunas recomendaciones

Sea paciente al trabajar con alguien poco comunicativo.

Cuando usted está tratando con personas calladas, tímidas o poco comunicativas, desacelere el proceso. Usted mismo debe hablar más lento. Tome pausas largas.

Mas importante aún, haga preguntas abiertas – preguntas que requieran una respuesta- tales como: “¿Cuáles fueron sus razones para decirle al cliente que no podíamos ayudar?” o “¿Cómo se preparó para la presentación?”. Las preguntas de este tipo no solo requieren respuestas distintas a “sí” o “no”, sino que le demuestran a la persona que usted quiere saber más desde su perspectiva; usted no está simplemente imponiendo su versión del problema.

Maneje con cuidad las situaciones volátiles.

Si las personas involucradas están alteradas o enojadas, trate de esperar hasta que se calmen antes de iniciar una sesión de feedback.

Incluso cuando las emociones superficiales parecen manejables, los sentimientos no resueltos siempre pueden volver a surgir, por lo cual debe estar preparado:

  • Planifique y ensaye cómo usted va a responder a los arrebatos. Trate de alejar a la persona del punto de discordia.
  • Anote las ideas principales de su feedback, de modo que no se distraiga y las olvide durante la sesión.
  • Permanezca calmado. Hable lenta y claramente.
  • Evite los comentarios que puedan ser malinterpretados como juicios de valor.
  • Esfuércese por llegar a pequeños acuerdos sobre detalles básicos, lo qué pasó, cuando, etc.
  • Mantenga su feedback simple, limite los puntos a uno o dos por sesión.

Evite dar feedback inapropiado.

Una reacción común a situaciones que parecieran ser incómodas es evitarlas. A menudo éste es el caso cuando se requiere una sesión de feedback cara a cara, pero un ejecutivo que se siente incómodo con el proceso de feedback o que no está dispuesto a invertir el tiempo necesario para el feedback, adopta un enfoque diferente y menos eficaz.

Uno de los agentes de la mesa de ayuda de una empresa de redes computacionales está abrumado por el volumen de llamadas de clientes furiosos por una falla en el servicio. Aun cuando Gonzalo no dispone de la autoridad para solucionar el problema, sus respuestas a los clientes han sido lo más tranquilizadoras y amables posibles. Frustrado porque el equipo de reparación al parecer no puede arreglar el problema, Gonzalo finalmente le responde bruscamente a un cliente sumamente enojado.

El cliente solicita hablar con un supervisor y se queja formalmente sobre la respuesta descortés que recibió de parte del agente de la mesa de ayuda. A su vez, el supervisor envía un e-mail al equipo completo de la mesa de ayuda declarando: “He tomado conocimiento de que ha habido instancias en que los agentes de la mesa de ayuda han sido descorteses con nuestros clientes. Esta conducta poco profesional afecta a su equipo, a nuestros clientes y a nuestra organización y no será tolerada. Esta conducta no es aplicable en el caso de muchos de ustedes, pero no podemos dejar que unas pocas manzanas podridas arruinen nuestra reputación y el futuro de nuestra empresa. Cada uno de ustedes debe comportarse de manera profesional y respetuosa al momento de lidiar con nuestros clientes”.

En este caso el supervisor le da a su equipo un mensaje de feedback que señala que las respuestas poco profesionales a los clientes no serán toleradas. Sin embargo, no ha solucionado el problema. Más bien, el supervisor:

  • Ha molestado al equipo entero porque nadie está realmente seguro de quienes son los culpables.
  • Ha elevado el nivel de ansiedad de un equipo que ya está exhausto.
  • Se ha escudado detrás de la impersonalidad del e-mail.
  • No ha ofrecido un modelo de cómo debería ser una conducta “profesional y respetuosa”.
  • No ha apoyado a su equipo.
  • No se ha enterado de cuál es el problema en concreto.
  • No ha solucionado el problema.

Un enfoque más eficaz podría seguir este patrón:

Edward: Gonzalo, gracias por reunirte conmigo.

Gonzalo: Está bien. ¿Hay algún problema?

Edward: Sí y no. Eres un excelente agente de mesa de ayuda, uno de los más entendidos y considerados.

Gonzalo: Gracias, pero entonces, ¿Cuál es el problema?

Edward: Bueno, estoy tratando de averiguarlo. Déjame contarte los hechos. Ayer recibí una llamada telefónica de un cliente. Estaba molesto por una respuesta que recibió durante una llamada de la mesa de ayuda. Dijo que el joven fue descortés con él y que no le ayudó en absoluto. Le pedí que me detallara la conversación. Lo que escuché fue que el profesional de la mesa de ayuda le explicó que el servicio había colapsado y que no podía darle una hora precisa para el reinicio del mismo. El cliente exigió más información y el joven le gritó que no podía darle más información.

Gonzalo: a ver… me temo que se refería a mí.

Edward: Sí, rastreamos la llamada hacia ti. 

Me siento un poco confundido porque yo pienso y sé que ese comportamiento no es algo característico tuyo, por lo que me gustaría escuchar tu versión de la historia.

Gonzalo: Fui mal educado con él. No lo niego. Todos estábamos agotados anoche y no podíamos hacer nada para solucionar el problema. Fue frustrante y me temo que perdí el control cuando comenzó a chillar.

Edward: ¿A chillar?

Gonzalo: Bueno, a gritar.  Lo que pasa es que a mí me parecía que chillaba.

Edward: Por cierto, tú sabes que debemos ser corteses con nuestros clientes, incluso cuando son difíciles.

Gonzalo: Sí, lo se. Me disculpo. ¿Qué puedo hacer para remediarlo?

Edward: Sí, ¿qué podemos hacer para remediarlo? ¿Qué solución posible podría aliviar la situación? Dices que estabas cansado. ¿Necesitamos más personas en la mesa de ayuda?

Gonzalo: Normalmente no, pero cuando existe un problema como la caía del servidor, entonces sí, realmente necesitamos más ayuda.

Edward: Esto parece ser un tema de horarios. Podríamos tener un equipo de apoyo listo para actuar en situaciones de emergencia. ¿Qué piensas al respecto?

Gonzalo: ¡Eso sería excelente! ¡Gracias!

En este caso, el supervisor se tomó el tiempo para:

  • Conocer los hechos.
  • Averiguar quién era el responsable del problema (en lugar de acusar al equipo entero).
  • Conversar cara a cara con el empleado.
  • Descubrir el problema de fondo.
  • Ofrecer una solución realista.
  • Ganarse el agradecimiento, la confianza y la lealtad de su empleado.

Este es un modelo de una sesión de feedback eficaz.