Micro-habilidad

Dar y Recibir Feedback

“La retroalimentación sólo es valiosa, si la persona que la da, sabe de lo que está hablando; La retroalimentación de un idiota es un ruido blanco que te dañará y del que no aprenderás nada”.

Phil Beadle

Tomándote un momento para ti, en un lugar tranquilo y buscando conectar con el momento presente, responde estas preguntas de inicio:

  1. ¿Qué esperas que pase al terminar este entrenamiento?
  2. ¿Qué quieres transformar en ti?
  3. ¿Puedes observar hoy cómo te relacionas con el dar y recibir feedback??
  4. ¿Cuál es el compromiso que asumirás?

Piense cuidadosamente sobre cómo dar feedback correctivo hacia arriba

Recuerde que recibir feedback correctivo ya es difícil para muchas personas, pero recibirlo de alguien que ocupa un cargo inferior al suyo dentro del organigrama puede parecer completamente inaceptable.

Usted y otros miembros del equipo observan que su jefe es inconsistente al momento de revisar y criticar el trabajo del equipo. Como resultado, algunos miembros del equipo se han vuelto ansiosos intentando perfeccionar asuntos triviales y han postergado tareas importantes del proyecto. Usted discute el problema con los miembros del equipo y deciden que es necesario plantearle el tema a su jefe. ¿Cómo le dice a su supervisor que está cometiendo un error de gestión?

Pasos para facilitar la entrega de feedback hacia arriba

  1. Decida si vale la pena tomar acción respecto del asunto.
  2. Prepárese cuidadosamente.
  3. Coordine un día y hora para la sesión de feedback.
  4. Describa la conducta y su impacto en el equipo.
  5. Preste atención a la respuesta de su supervisor.
  6. Haga una sugerencia o solicitud.
  7. Verifique acuerdos o compromisos para el cambio.

1. Decida si vale la pena tomar acción respecto del asunto.

Si el impacto de la conducta del supervisor puede corregirse dentro del equipo, por ejemplo, entonces quizás no sea necesario acudir a su supervisor. Use la herramienta Cómo dar feedback hacia arriba ¿vale la pena? para ayudarle a tomar la decisión inicial.

2. Prepárese cuidadosamente.

En este caso, usted necesita prepararse muy cuidadosamente. Planifique cómo va a plantear el problema. Reúna datos con notas, memos, descripciones de cargos, sucesos, fechas, conductas, respuestas, resultados, etc.

3. Coordine un día y hora para la sesión de feedback.

¡No sorprenda a su jefe! Infórmele que usted quiere discutir privadamente un tema importante con él. Solicite una fecha y un lugar particular para reunirse.

4. Describa la conducta y su impacto en el equipo.

Dependiendo de las personalidades y situaciones, tal vez usted quiera comenzar de una forma amigable y optimista. Sin embargo, cuando presente el feedback, hágalo de manera directa, simple y precisa. Describa la conducta, no la personalidad. Evite un tono de voz acusatorio.

Usted podría comenzar diciendo: “me gustaría discutir cómo podemos priorizar las tareas para el proyecto X”.

Asegúrese de especificar el efecto de la conducta inconsistente del jefe sobre la productividad del equipo.

Usted podría decir: “Matt y Heather están tan centrados en los detalles del formato que no están produciendo el contenido que necesitamos”.

5. Presente atención a la respuesta de su supervisor.

Observe su lenguaje corporal. ¿Se está poniendo tenso? ¿Inclinándose hacia atrás en su asiento? ¿Cruzando los brazos? Éstos son signos de distanciamiento. Si se inclina hacia usted, está escuchando con cuidado, moviendo su cabeza, entonces está tratando de entender el tema. ¡Un signo más positivo!

La respuesta verbal que usted recibe es, por cierto, el indicador más importante de si su jefe entiende o no el problema si está abierto a feedback y a cambiar. Usted lo puede incentivar y dirigir su respuesta al preguntarle periódicamente: “¿Esto le hace sentido?”.

6. Haga una sugerencia o solicitud.

Salvo que las cosas estén resultando mal, proceda desde la declaración del problema hacia una posible solución. Usted se percatará si su jefe está listo o no para cumplir con este desafío. De ser así, es posible que se una a su iniciativa de plantear varias opciones para mejorar la situación.

7. Verifique acuerdos o compromisos para el cambio.

Incluso si los resultados del proceso parecen ser positivos, asegúrese de que ambos estén claros respecto de los compromisos. Antes que termine la sesión, haga una pregunta como: “entonces, ¿estamos de acuerdo en que todos nos centraremos en las prioridades principales?”. Trate de lograr que su jefe conteste con un simple “Sí”.

Finalmente, lleve un registro de la reunión, incluyendo los resultados.

Dar feedback hacia arriba: ¿vale la pena?

Use esta herramienta para determinar si los beneficios de dar feedback hacia arriba valen el riesgo. Veámosla en detalle con un ejemplo práctico.

¿Cuál es el problema?
Nuestro supervisor es inconsistente cuando le da feedback a los miembros de nuestro equipo.
¿Podría haber intenciones razonables detrás de las acciones de la otra persona?
Quizás nuestro supervisor vea diferencias en el trabajo que hacemos que nosotros nos vemos.
¿Cómo les afecta esto?
La conducta de nuestro supervisor desalienta a aquellos miembros del equipo que no han recibido feedback positivo cuando han trabajado arduamente con resultados excelentes. En el largo plazo, la calidad del trabajo podría resentirse y algunos empleados talentosos pueden dejar el grupo o incluso la organización.
¿Se solucionará solo este problema o es necesario que ustedes intervengan?
No creo que el problema se solucione por sí solo. Salvo que alguno de nosotros hable con él, nuestro supervisor no sabrá que existe un problema.
¿Qué tan abierta es esta persona en relación al feedback?
Dice que está abierto al feedback y a ideas nuevas, pero no siempre nos escucha.
¿Cuáles son las posibles consecuencias negativas de dar feedback?
Es posible que se enoje conmigo por criticar algunos aspectos de su gestión. Quizás me sancione de alguna forma.
Si se soluciona el problema, ¿cuáles serán las consecuencias?
En caso que escuche el feedback, nuestro supervisor podría cambiar su conducta y ser justo y honesto en cuanto a su feedback hacia nosotros. O podría explicarnos por qué parece inconsistente con nosotros, pero que tiene buenas razones para hacerlo. Si percibimos su conducta como razonable, nos sentiríamos mejor con nuestro supervisor y nuestro trabajo.
Si no se soluciona el problema, ¿Cuáles serán las consecuencias?
Varios miembros del equipo buscarán otros trabajos.
¿Las compensaciones valen el riesgo?
Sí. Creo que la posibilidad de que nuestro supervisor cambie su conducta vale el riesgo. El equipo trabajaría unido más eficazmente.

Algunas recomendaciones

Sea paciente al trabajar con alguien poco comunicativo.

Cuando usted está tratando con personas calladas, tímidas o poco comunicativas, desacelere el proceso. Usted mismo debe hablar más lento. Tome pausas largas.

Mas importante aún, haga preguntas abiertas – preguntas que requieran una respuesta- tales como: “¿Cuáles fueron sus razones para decirle al cliente que no podíamos ayudar?” o “¿Cómo se preparó para la presentación?”. Las preguntas de este tipo no solo requieren respuestas distintas a “sí” o “no”, sino que le demuestran a la persona que usted quiere saber más desde su perspectiva; usted no está simplemente imponiendo su versión del problema.

Maneje con cuidad las situaciones volátiles.

Si las personas involucradas están alteradas o enojadas, trate de esperar hasta que se calmen antes de iniciar una sesión de feedback.

Incluso cuando las emociones superficiales parecen manejables, los sentimientos no resueltos siempre pueden volver a surgir, por lo cual debe estar preparado:

  • Planifique y ensaye cómo usted va a responder a los arrebatos. Trate de alejar a la persona del punto de discordia.
  • Anote las ideas principales de su feedback, de modo que no se distraiga y las olvide durante la sesión.
  • Permanezca calmado. Hable lenta y claramente.
  • Evite los comentarios que puedan ser malinterpretados como juicios de valor.
  • Esfuércese por llegar a pequeños acuerdos sobre detalles básicos, lo qué pasó, cuando, etc.
  • Mantenga su feedback simple, limite los puntos a uno o dos por sesión.

Evite dar feedback inapropiado.

Una reacción común a situaciones que parecieran ser incómodas es evitarlas. A menudo éste es el caso cuando se requiere una sesión de feedback cara a cara, pero un ejecutivo que se siente incómodo con el proceso de feedback o que no está dispuesto a invertir el tiempo necesario para el feedback, adopta un enfoque diferente y menos eficaz.

Uno de los agentes de la mesa de ayuda de una empresa de redes computacionales está abrumado por el volumen de llamadas de clientes furiosos por una falla en el servicio. Aun cuando Gonzalo no dispone de la autoridad para solucionar el problema, sus respuestas a los clientes han sido lo más tranquilizadoras y amables posibles. Frustrado porque el equipo de reparación al parecer no puede arreglar el problema, Gonzalo finalmente le responde bruscamente a un cliente sumamente enojado.

El cliente solicita hablar con un supervisor y se queja formalmente sobre la respuesta descortés que recibió de parte del agente de la mesa de ayuda. A su vez, el supervisor envía un e-mail al equipo completo de la mesa de ayuda declarando: “He tomado conocimiento de que ha habido instancias en que los agentes de la mesa de ayuda han sido descorteses con nuestros clientes. Esta conducta poco profesional afecta a su equipo, a nuestros clientes y a nuestra organización y no será tolerada. Esta conducta no es aplicable en el caso de muchos de ustedes, pero no podemos dejar que unas pocas manzanas podridas arruinen nuestra reputación y el futuro de nuestra empresa. Cada uno de ustedes debe comportarse de manera profesional y respetuosa al momento de lidiar con nuestros clientes”.

En este caso el supervisor le da a su equipo un mensaje de feedback que señala que las respuestas poco profesionales a los clientes no serán toleradas. Sin embargo, no ha solucionado el problema. Más bien, el supervisor:

  • Ha molestado al equipo entero porque nadie está realmente seguro de quienes son los culpables.
  • Ha elevado el nivel de ansiedad de un equipo que ya está exhausto.
  • Se ha escudado detrás de la impersonalidad del e-mail.
  • No ha ofrecido un modelo de cómo debería ser una conducta “profesional y respetuosa”.
  • No ha apoyado a su equipo.
  • No se ha enterado de cuál es el problema en concreto.
  • No ha solucionado el problema.

Un enfoque más eficaz podría seguir este patrón:

Edward: Gonzalo, gracias por reunirte conmigo.

Gonzalo: Está bien. ¿Hay algún problema?

Edward: Sí y no. Eres un excelente agente de mesa de ayuda, uno de los más entendidos y considerados.

Gonzalo: Gracias, pero entonces, ¿Cuál es el problema?

Edward: Bueno, estoy tratando de averiguarlo. Déjame contarte los hechos. Ayer recibí una llamada telefónica de un cliente. Estaba molesto por una respuesta que recibió durante una llamada de la mesa de ayuda. Dijo que el joven fue descortés con él y que no le ayudó en absoluto. Le pedí que me detallara la conversación. Lo que escuché fue que el profesional de la mesa de ayuda le explicó que el servicio había colapsado y que no podía darle una hora precisa para el reinicio del mismo. El cliente exigió más información y el joven le gritó que no podía darle más información.

Gonzalo: a ver… me temo que se refería a mí.

Edward: Sí, rastreamos la llamada hacia ti. 

Me siento un poco confundido porque yo pienso y sé que ese comportamiento no es algo característico tuyo, por lo que me gustaría escuchar tu versión de la historia.

Gonzalo: Fui mal educado con él. No lo niego. Todos estábamos agotados anoche y no podíamos hacer nada para solucionar el problema. Fue frustrante y me temo que perdí el control cuando comenzó a chillar.

Edward: ¿A chillar?

Gonzalo: Bueno, a gritar.  Lo que pasa es que a mí me parecía que chillaba.

Edward: Por cierto, tú sabes que debemos ser corteses con nuestros clientes, incluso cuando son difíciles.

Gonzalo: Sí, lo se. Me disculpo. ¿Qué puedo hacer para remediarlo?

Edward: Sí, ¿qué podemos hacer para remediarlo? ¿Qué solución posible podría aliviar la situación? Dices que estabas cansado. ¿Necesitamos más personas en la mesa de ayuda?

Gonzalo: Normalmente no, pero cuando existe un problema como la caía del servidor, entonces sí, realmente necesitamos más ayuda.

Edward: Esto parece ser un tema de horarios. Podríamos tener un equipo de apoyo listo para actuar en situaciones de emergencia. ¿Qué piensas al respecto?

Gonzalo: ¡Eso sería excelente! ¡Gracias!

En este caso, el supervisor se tomó el tiempo para:

  • Conocer los hechos.
  • Averiguar quién era el responsable del problema (en lugar de acusar al equipo entero).
  • Conversar cara a cara con el empleado.
  • Descubrir el problema de fondo.
  • Ofrecer una solución realista.
  • Ganarse el agradecimiento, la confianza y la lealtad de su empleado.

Este es un modelo de una sesión de feedback eficaz.