“Lo que mantiene a un negocio por delante de la competencia es la excelencia en la ejecución.”

Los otros dos elementos clave de la Ejecución para Charan y Bossidy son crear una cultura de Ejecución en la organización y tener a las personas adecuadas en los lugares adecuados.

La creación de una cultura de ejecución recae en el líder, que tiene que dar de forma consistente una serie de pasos orientados a empujar a la organización hacia la acción. En concreto, el líder debe decirles a los empleados claramente qué resultados espera, discutir con ellos cómo conseguir esos resultados (como parte de un proceso de “coaching”), premiar a las personas que obtengan los resultados y decidir qué hacer con aquellos que no los obtengan. Según Bossidy, “la ejecución es la tarea número uno de cualquier líder”.

Como tercer elemento clave, el líder debe asegurarse de tener a las personas adecuadas en los puestos adecuados. Algo que parece obvio en realidad es algo a lo que no se le presta la atención debida y es una razón fundamental de fracaso de muchas empresas: es muy habitual que los puestos clave no estén ocupados por las personas adecuadas.

Además de dichos comportamientos, los líderes deben poner en marcha procesos que permitan que la ejecución se pueda implantar a lo largo de la organización (recordemos, la otra gran causa de fracaso de los CEOs analizada en Fortune había sido la falta de procesos de ejecución). Charan y Bossidy establecen tres procesos básicos de la Ejecución: la Estrategia, las Personas y las Operaciones, haciendo especial hincapié en los vínculos que cada uno de estos tres elementos debe tener con los otros dos.

No se trata tan sólo de ver a posteriori el impacto de cualquier posible estrategia empresarial en estos tres planos, sino de, en función de una evaluación exhaustiva de las capacidades de la empresa en estos tres ejes, evaluar la factibilidad de la estrategia en la práctica. Podríamos decir que Charan y Bossidy definen un DAFO “aterrizado”, simple y concreto para toda posible estrategia. No se trata de decidir si en el segmento de mercado X existe o no capacidad de crecimiento, o una oportunidad legal o tecnológica, sino si la empresa está adaptada en sus procesos, en sus equipos y en sus estrategias (coherencia de la nueva con las actuales) para penetrar adecuadamente en dicho segmento. Este análisis previo de factibilidad estratégica permite además un despliegue ordenado de la misma en el caso de ser aprobada o puesta en marcha. Se despliega, en definitiva, de forma natural, un cuadro de mando del proyecto que permitirá al mando intermedio (y a la alta Dirección) anticipar y gestionar cualquier posible obstáculo que se pueda generar en la triple perspectiva de personas, estrategia y procesos.