Certificación Internacional
Negocios Conscientes
Módulo 4
Coordinación y Ejecución
Seguimiento y Ajuste
El último gran elemento de la ejecución es el Seguimiento y ajuste, definido como el conjunto de modelos y procesos que permiten evaluar el cumplimiento de la estrategia para adoptar las medidas de ajuste necesarias.
Por un lado, la organización debe contar con métodos que proporcionen información para saber si la estrategia se está cumpliendo o no, y procesos que garanticen que la ejecución se convierte en algo sistemático. A esto le llamamos modelos de seguimiento.
Por otro lado, la organización debe poder poner en práctica medidas de ajuste, lo que llamamos el cambio y ajuste de la estrategia, donde identificamos dos aspectos relevantes: la velocidad de cambio y la innovación.
Los modelos de Seguimiento
Un modelo de seguimiento de la ejecución estratégica es aquel que permite a la empresa realizar un seguimiento sistemático del desempeño en todos los niveles (organizacional, departamental, individual), detectar los posibles problemas y solucionarlos, creando una cultura de mejora continua y, en definitiva, conseguir mejorar los resultados de la empresa.
La mejor manera de realizar el seguimiento es mediante el alineamiento de objetivos dentro de la organización (top-down y bottom-up), y asociando a cada objetivo los indicadores clave de rendimiento que nos permitan saber si se va bien encaminado o no.
Aquí la organización ha de poner en práctica una labor de selección de indicadores clave: hay que preguntarse cuáles son los indicadores que mayor relación tienen con los resultados, si son indicadores adelantados o retrasados y si son indicadores que llevan a la organización hacia las conductas adecuadas. La correcta definición de indicadores en cascada es lo que debe ayudar a la empresa a realizar análisis causa-efecto en el seguimiento del rendimiento.
El uso de objetivos e indicadores no debe ser sinónimo de rigidez o de foco a largo plazo en detrimento de lo táctico. Un cuadro de mando debe ser algo tan vivo como lo sea la estrategia de la empresa. También en tiempos de predominio de lo táctico y de creciente importancia de la rapidez en la ejecución es necesario medir los resultados, ya que como dice Peter Drucker “lo que no se mide no se controla”, y es precisamente ese feedback continuo que nos dan los indicadores lo que nos permite ir ajustando, a veces casi en tiempo real gracias a los sistemas de información, nuestras acciones.
Además, es conveniente integrar en los modelos de seguimiento todas aquellas iniciativas que tengan un impacto significativo en los resultados de la empresa. Las iniciativas o proyectos son posiblemente aquello que tiene un mayor impacto potencial sobre los resultados de una empresa: son el esfuerzo de un grupo de personas enfocado a una mejora concreta. No se trata de hacer un seguimiento por parte de la Dirección de todos los proyectos de la casa, sino de aquellos que tengan un mayor impacto en resultados, y que integren personas de varias áreas (iniciativas horizontales).
Finalmente, un modelo de seguimiento debe tener su propio “momento de la verdad”, que como explica Jack Steele, experto en ejecución y CEO de la empresa de consultoría y software de ejecución ActiveStrategy, son los “Business Reviews” (Sesiones de Revisión mensuales), que “funcionan porque aumentan el sentido de la responsabilidad, dan visibilidad y contribuyen a crear una cultura de ejecución. No se discuten los resultados, se discute cómo mejorarlos”.
Es decir, no basta con tener cuadros de mando bien diseñados y toda la información disponible. Se trata de poner en práctica una cultura de revisión en la cual:
- Se analiza el rendimiento: ¿dónde están los problemas? ¿cuál es el problema más grave? ¿cuál es la raíz del mal rendimiento?
- Se toman decisiones, con plazos y responsables claros.
- En la siguiente revisión, se revisa el estado de las decisiones tomadas.
El cambio y ajuste de la estrategia
La velocidad en la ejecución y el cambio
Se reduce el time-to-market, los mercados se globalizan: cada vez más, la velocidad en la ejecución se convierte en un (sino EL) factor decisivo para tener éxito en un mercado. Se trata de pasar de las palabras a la acción de forma rápida.
En este entorno parecería que la intuición debe primar sobre la razón, que tenemos que actuar y luego pensar (o como dice Tom Peters: “Preparados, ¡Fuego! Apunten”), pero hoy también sabemos que la intuición es un proceso mental que en realidad se basa en el análisis (un análisis diferente al de la razón, pero análisis, al fin y al cabo) por parte del cerebro de una gran cantidad de información. Es probable que, más que nunca, sea necesario disponer de datos e indicadores más actualizados (algo que nos permite la tecnología) para poder ser creativo y ágil en la ejecución.
La innovación
Al igual que no debemos levantar barreras entre el concepto de estrategia y el de ejecución, no debemos tampoco poner ejecución e innovación como conceptos excluyentes. Algunos gurús de la innovación proclaman que las empresas que lo fíen todo a la ejecución están abocadas al fracaso. Es verdad que cualquier empresa que no innove tiene muchas posibilidades de fracasar, pero no se trata de que la empresa elija entre enfocarse en ejecutar o enfocarse en innovar, sino de aplicar métodos de ejecución al proceso de innovación (es sorprende la ausencia de métricas para hacer un seguimiento de la efectividad de la innovación en muchas empresas) y también innovar en los procesos de ejecución.
Charles Kettering, inventor norteamericano dice que “el 99% del éxito se basa en el fracaso”. La innovación se basa en prueba y error, en recoger feedback y volver a intentar, hasta acertar. Sólo una empresa con disciplina en la ejecución es capaz de gestionar el proceso de innovación de esta manera.