Fostering Talent - Instituto de Desarrollo Personal y Profesional

Certificación Internacional

Negocios Conscientes

Módulo 3

Colaboración II

“Las fortalezas están en nuestras diferencias, no en nuestras similitudes.”

Stephen Covey

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Nuestro fin en mente de este módulo es:

  • Conocer y aplicar las estrategias y procesos de Negociación y Colaboración Constructiva en los tres niveles: Personal (yo); Interpersonal (nosotros); y lo impersonal (la tarea).

Redacta un compromiso contigo mismo:

*Tómate unos minutos para reflexionar.

  1. ¿Qué recursos estás dispuesto a poner al servicio de tu aprendizaje?
  2. ¿Cuál será tu nivel de responsabilidad respecto de este proceso?

En este módulo, continuaremos explorando aquellos modelos de negociación y colaboración consciente que nos acercan a resultados efectivos, priorizando la evolución y desarrollo orgánico de la organización.

¡Alerta!

Cuando nuestra identidad depende de nuestras perspectivas y creencias

Decimos aquí estar ¡Alerta! Lo decimos pues buscamos decir «Está pendiente de un potencial gran riesgo que podemos enfrentar al negociar» y que puede afectar de manera definitiva el resultado de la negociación en sí.

Perspectiva del YO

Cuando alguna de las personas que están negociando está centrada en la primera posición de manera intensa aparece la imagen del narcisista el cual se convierte en un gran obstáculo. El narcisismo es arrogante.

La persona que se centra exclusivamente en sí misma y hace equivalente su identidad a sus perspectivas tiene grandes dificultades para resolver conflictos y negociar de manera constructiva. 

Su interés es vencer a la otra parte más que centrarse en un logro. A veces está más dispuesta a dañar al otro –porque lo considera un adversario– que en obtener un beneficio para sí mismo; con lo cual pierde la visión de las tareas, metas y objetivos. 

Fred Koffman califica a esta persona como “narcisista” y añade más rasgos, como, por ejemplo, “… cree que perjudicar a su adversario es la mejor manera de beneficiarse. En su mente la situación se plantea como un rito caníbal: reducir la autoestima del adversario aumenta la propia.” 

Este comportamiento es consecuencia de un fenómeno psíquico llamado “identificación” y consiste en lo siguiente:

Si alguien me pide que hable de mí, lo más probable es que me refiera a los roles que desempeño, tanto en el trabajo, en mi familia y algo de mi historia personal. Si me solicitan que profundice, expresaría mis creencias, mis deseos y necesidades, mis sueños y aspiraciones; hacer esto ofrecería una descripción más clara de la persona que yo creo ser.

El narcisista considera que es una ofensa personal cuestionar o no estar de acuerdo con sus ideas, con su visión de sí mismo, porque no estar de acuerdo con lo que él cree ser es no estar de acuerdo con su persona porque él está identificado con sus ideas y sueños. No distingue entre lo que piensa y quien lo piensa, los hace equivalentes.

Por eso necesitamos estar alerta cuando vamos a negociar de manera constructiva si estamos actuando de esta manera.

Para negociar hay que ir más allá de identificarnos con nuestras opiniones y creencias. ¡Somos más que éstas!

Gestionando el Conflicto

Elementos del conflicto

  • Desacuerdos.
  • Escasez.
  • Derechos de propiedad en disputa.

¿Qué se necesita para que surja un conflicto?

  • Que existan desacuerdos.
  • Que haya escasez.
  • Que los derechos de propiedad de un objeto o idea estén en disputa.

Si alguno falta, no hay conflicto.

Desacuerdo

¿Qué entiendes por desacuerdo? ¿Cuándo lo has experimentado? ¿Hay intensidades de desacuerdos? ¿Hay desacuerdos profundos y leves?

Un desacuerdo es una diferencia de opinión.

Al momento de lograr, aunque sea un primer acuerdo, el conflicto comienza a desaparecer porque las personas sienten que pueden acordar algo.

Escasez

¿Qué entiendes por escasez? ¿Cuándo lo has experimentado?

Alguna clase de limitación impide que ambas partes obtengan lo que desean, con independencia de las acciones de cada uno de ellas.

La escasez crea interdependencia, la cual a su vez crea el conflicto si no hay manera de superarla.

Cuando hay recursos –de cualquier tipo que éstos sean– cada persona puede abordar sus necesidades y ya no hay escasez.

Lo contrario de escasez es la abundancia y está muy teñido por nuestras propias historias, percepciones, modelos mentales etc.

Derechos de propiedad en disputa

¿Qué entiendes por Derecho de propiedad en disputa? ¿Cómo puede esto afectar la negociación? ¿Has tenido alguna experiencia en este sentido?

Se presenta cuando hay desacuerdo entre las partes acerca de cuál de ellas tiene autoridad para asignar recursos o acerca del mecanismo de toma de decisiones que utilizarán en caso de que sus diferencias no puedan ser resueltas. (Quien tiene la última palabra, toma la decisión final)

“Cuando los derechos de propiedad son claros, las diferencias de opinión y la escasez no necesariamente conducen a un conflicto. Pueden incluso dar lugar a la cooperación.”

Paso 1

Preparación Individual

Centrarse, aquí y ahora

A) Preparación individual

Antes de iniciar una interacción con otro para negociar, es importante prepararnos, analizar nuestra posición y definir cuáles son nuestras necesidades y deseos.

Igualmente reafirmar nuestro compromiso para tomar decisiones consensuadas y en el marco del aprendizaje mutuo.

Encontrar el tiempo y el espacio propicio para el diálogo.

Tomar conciencia de tu emoción, del contexto, ¿Cómo estás llegando? Es decir, realizar “Un check-in”.

B) Definición de la Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado (MAAN)

También llamado Punto de Abandono.

El MAAN individual es el peor escenario hipotético para la negociación. Es el resultado que usted puede garantizar si no se lleva a una solución interdependiente válida para las partes.

Por ejemplo: Si negocia con un potencial empleador, su MAAN es no tomar el trabajo. 

MAAN es el peor escenario hipotético para una negociación. Es el resultado independiente que puede garantizarse si no se llegara a una solución interdependiente válida para todas las partes.

También se llama Punto de Abandono porque si ninguna de las soluciones aceptables para la otra parte le ofrece a usted un valor que supere al MAAN, lo mejor es abandonar la negociación.

Por ejemplo, en una discusión sobre en qué invertir un presupuesto para tecnología: si usted y su colega no llegan a un acuerdo acerca de la manera de asignar su presupuesto, ¿qué pueden hacer? La negociación será muy diferente si usted da por perdido todo su presupuesto que si lo divide en partes iguales y cada uno de los involucrados en la discusión decide qué hacer con la suya.

Cuando descubre cuál es su MAAN usted tiene en claro cuál es el límite inferior de su espacio de negociación. Esto le brinda confianza, porque le permite saber qué resultado puede garantizar para usted mismo incluso ante la hipótesis de que no se llegue a un acuerdo.

Una de las cosas más útiles que puede hacer cuando prepara la negociación es dedicarse a mejorar su MAAN.

Por ejemplo, puedo negociar la venta de mi casa ante la alternativa de que el banco la ejecute y pierda lo que ya he pagado.

Pero la negociación será muy diferente si tengo una oferta de un potencial comprador que me garantiza que el precio que recibiré supera mi inversión original. Su MAAN no es algo fijo. Puede trabajar para mejorarlo.

Nada brinda tanta sensación de poder como hacer la tarea y comenzar una negociación con un alto MAAN.

C) Clarificación del proceso. Generar contexto colaborativo

Al iniciar la conversación presente la situación desde la perspectiva de la “tercera historia”, es decir, la que contempla las posiciones de ambas partes (tal como vimos anteriormente, desde el observador involucrado).

Explíquele a su colega su intención de resolver constructivamente el conflicto y pregúntele si está dispuesto a aplicar este proceso estructurado de negociación.

Enumera los pasos siguientes, explica tus fundamentos e invita a tu interlocutor a seguirlos en beneficio del objetivo, la relación y el bienestar de ambos.

En caso de que la respuesta del interlocutor sea negativa, recurre a tus principios y actúa en consecuencia.

Paso 2

El Diálogo

Hablar por turnos

Primer Turno

(tu interlocutor es A y tú eres B)

A se expresa, B escucha. La persona A explica su posición mientras tu (B) escuchas sin interrumpir (recuerda la destreza de escuchar).

Lo ideal sería que A estuviera familiarizado con la manera de expresarse que hemos trabajado antes. Si no fuera así, tu puedes auxiliarlo por medio de la indagación productiva. Permite que A explique su punto de vista, su razonamiento, sus deseos y la solución que propone.

Guarda silencio mientras lo escuchas. Es importante que le concedas a A el tiempo necesario para expresar sus puntos de vista sin interrupciones.

En la mayoría de las negociaciones los participantes se interrumpen continuamente, lo cual, además de dificultar la conversación, demuestra falta de respeto.

B aclara. Formula preguntas para aclarar dudas, indaga sobre la posición de A y completa toda la información que puedas necesitar para comprenderla acabadamente. La clave es no hacer preguntas incómodas; tu necesitas formular preguntas que ayuden a A a expresar su posición con la mayor claridad posible. Recuerda que el objetivo es comprender, respetar y satisfacer el legítimo deseo de A de ser escuchado.

B resume lo dicho por A. Una vez que creas haber comprendido la posición de A, haz un resumen de ella. Los objetivos del resumen son cuatro:

  • Reconocer explícitamente que A es un ser humano digno de respeto. 
  • Verificar que lo que has comprendido es lo que A quiso transmitir.
  • Indicar a A que lo has escuchado atentamente.
  • Demostrarle a A que estás interesado en comprobar que has comprendido correctamente.

A aprueba el resumen de B. A evalúa si lo que has comprendido es congruente con lo que intentó comunicar. Resumir lo que tu escuchaste no es suficiente. Es necesario que le brindes a A la oportunidad de aceptar o rechazar el resumen. Si A no está satisfecho con él, puede corregirlo, cambiarlo o agregarle lo que considere necesario. Después de recibir los comentarios de A, presenta el nuevo resumen para su consideración. Hazlo tantas veces como sea necesario, hasta que A diga que has comprendido correctamente.

Segundo Turno

A y B intercambian roles. Ahora es el turno de que el otro se exprese

Repite los pasos anteriores intercambiando los roles. Si A no recuerda cuáles son, recuérdale amablemente (sin adoptar una posición de superioridad) que inicialmente habían acordado y se habían comprometido a escuchar sin interrupciones, a formular sólo preguntas con intención de aclarar dudas, y a hacer un resumen para verificar que la otra parte esté satisfecha con la manera en que se han comprendido sus dichos.

Cuando cada parte esté satisfecha con el resumen de la otra y se sienta comprendida, permite que la conversación se convierta en un intercambio espontáneo de preguntas y respuestas durante un período de tiempo determinado con consentimiento mutuo.

El tono de ese diálogo debería estar orientado al mutuo aprendizaje, evitando el control unilateral.

El objetivo es comparar opiniones y encontrar la raíz de las diferencias. Este no es el momento de proponer una solución. Lo importante es concentrarse en encontrar un entendimiento mutuo más profundo.

Aprecia lo siguiente:

Si se llegó hasta este punto hay logros que valorar:

  • Todos han tenido oportunidad de expresar sus puntos de vista, de escuchar y comprender las opiniones de los demás y expresar lo que han comprendido, en señal de respeto y para pedir confirmación.
  • Todos se sienten respetuosos y respetados, reconocidos como seres humanos dignos de consideración.

Paso 3

El Resultado

Nivel Personal e Interpersonal

Puedo hacerme la pregunta:

¿Es necesario que lleguemos a un acuerdo? Puede ser que no sea necesario. La comprensión de las partes es suficiente resultado cuando los temas son personales e interpersonales. 

Reflexiona acerca de las consecuencias prácticas que puedan derivar de la conversación.

Si el conflicto no tiene consecuencias concretas, se trata de una situación exclusivamente personal y tu puedes dar por terminada la conversación con la aceptación de que no hay acuerdo.

Si el conflicto tiene implicaciones operacionales, deberás continuar con los pasos hasta llegar al “Consenso Operacional” que será abordado más adelante.

Puede que necesites llegar a una solución operacional pues el problema es de la tarea

Si al seguir los pasos anteriores nos damos cuenta que el conflicto incluye además un tema operacional y que resolver los temas personales e interpersonales no es suficiente, entonces hay que seguir negociando para resolver el conflicto a nivel de la tarea.

Cuando ocurre esto entramos entonces en el proceso de resolver el conflicto operacional.

Resolviendo el conflicto operacional

Hasta este momento hemos abordado aspectos personales e interpersonales de un conflicto.

  • Si es necesario continuar con la negociación es porque hay aspectos materiales en juego.
  • Es el momento de hacer preguntas que contengan claves para la resolución del conflicto, que una medios y fines. 

La base para resolver un conflicto operacional es descubrir de qué manera ofrecer a la otra parte lo que realmente desea sin renunciar a lo que nosotros realmente deseamos.

Primera Acción

Obtener el Nuevo MAAN -de la Situación Operacional-

Si el desacuerdo no parece tener solución, cada una de las partes tratará de obtener su propio MAAN. 

Algunas personas creen que la imposibilidad de lograr consenso es un mal resultado. Esto no es cierto. 

A menudo la mejor solución ⎯la que agrega más valor para todas las partes y al mismo tiempo respeta los derechos de propiedad de todos⎯ es estar en desacuerdo.

Segunda Acción

Distinguir Posición de Interés

La base para resolver un conflicto operacional es descubrir de qué manera ofrecer a la otra parte lo que realmente desea sin renunciar a lo que nosotros realmente deseamos.

Para hacerlo es necesario distinguir posiciones e intereses. 

  • Una posición es una demanda explícita que cada interlocutor trae a la negociación.
  • Un interés es el deseo o la necesidad que da origen a esa posición. Para descubrir nuestros intereses más profundos y compatibles (ambas partes queremos optimizar las ganancias de la compañía) debemos dejar atrás nuestras posiciones incompatibles (Por ejemplo: un líder quiere comprar computadoras personales, y otro quieres comprar equipamiento de telecomunicaciones).

Piensa en algo que deseas en este momento. Supongamos que es un vaso de agua. Si yo te pregunto: “¿Por qué quieres un vaso de agua?”, podrías decirme “Para saciar mi sed”.

Es decir que no quieres un vaso de agua, lo que realmente quieres es saciar tu sed. De hecho, saciar la sed es seguramente un medio para un fin adicional, tal vez para “sentirte satisfecho”.

Para descubrir los intereses que subyacen en una posición, aconsejamos formular una pregunta clave:

  • “¿Qué es lo que te permite obtener X que para tí es más importante aún que X en sí mismo?” 
  • “¿Qué es lo que te permite lograr X que consideras más importante que Y? ¿Por qué X es importante para tí?”

Esas preguntas han creado un espacio y flexibilidad, que en la confrontación de posiciones e intereses no existe, y entonces da lugar a un proceso de toma de decisiones. Esta es la clave de las negociaciones: “yo gano, tú ganas”.

Tercera Acción

Colaborar y Construir

Consiste en:

  • Frenar el impulso de pelear o eludir, y en abrir posibilidades para la cooperación.
  • Ayudar a las personas a apartarse de la negación, la evasión, la rendición, la dominación, la decisión por mayoría y la intriga, para comenzar a comprometerse y adoptar un enfoque constructivo.

Cuando descubrimos que tenemos diferencias significativas con otras personas, a menudo suponemos que tenemos muy pocas cosas en común. Este concepto equivocado tiene un papel importante en el conflicto, dado que nos lleva a ver las negociaciones como enfrentamientos. La verdad es que detrás de cada conflicto existe un gran espacio para la colaboración. Si ambas partes no tuvieran intereses en común, ni siquiera habrían comenzado a conversar. Aunque nos parezca que no concordamos en absoluto, nos necesitamos para poder resolver nuestros problemas.

Cuarta Acción

El Consenso Operacional

Recuerda que ya hemos analizado nuestro conflicto personal y hemos descubierto que tenemos diferencias en el plano operacional

¿Qué debemos hacer para lograr el consenso?

Descubrir los intereses subyacentes

Aquí utilizamos la pregunta que permite descubrir los intereses que subyacen a las posiciones. Cada parte pregunta a la otra: “¿X te permite obtener algo que para tí es más importante que X en sí mismo?”

Tormenta de Ideas

Una vez que hayas descubierto los intereses subyacentes, trata de desarrollar nuevas opciones. La clave para el pensamiento creativo colectivo es que todas las propuestas son válidas. No está permitido hacer críticas, valoraciones o debates. El objetivo es hacer una lista de alternativas tan larga como sea posible. Incluso las opciones más “delirantes” pueden ser útiles. A veces, son precisamente las que pueden adaptarse para llegar a una resolución consensuada.

Negociar y Seleccionar

Después de redactar una lista de opciones, las partes pueden discutir los atractivos relativos de cada una de ellas. Durante el diálogo pueden surgir nuevas opciones. Este proceso de selección y negociación conduce a dos posibles conclusiones: lograr un resultado consensuado (sobre lo que harán) o no.

Quinta Acción

Acordar

Lograr un resultado consensuado

Después de haber seguido los pasos anteriores, las partes involucradas suelen encontrar soluciones satisfactorias compartidas. 

Si las partes logran un resultado consensuado, la conversación continúa con la “implementación del compromiso”.

Sexta Acción

Definir e Implementar el Compromiso

Cualquiera que sea la decisión que los participantes hayan tomado, deben asumir el compromiso e implementarlo. Una vez acordada la alternativa de mutuo beneficio entonces se debe entrar en el proceso de establecer compromisos.

En las conversaciones donde se negocian compromisos, el objetivo es lograr una mutua comprensión sobre quién hará qué y cuándo. Es hacer el plan para llevar a la acción los acuerdos.

Para organizar acciones es necesario coordinar expectativas y contar con la realización efectiva de esas expectativas. En el momento del compromiso, tanto quien promete, como quien recibe la promesa construyen una visión del futuro basada en el acuerdo. En el momento del cumplimiento, los interlocutores hacen real esa visión. Los problemas ocurren cuando las personas tienen distintas expectativas, o cuando no cumplen sus compromisos.

Hay tres vías que llevan al compromiso: la promesa, la oferta y el pedido.

Quien promete, declara su compromiso unilateralmente. No es necesario que haya algún “otro” que acepte la promesa. Por otro lado, para convertirse en compromiso, tanto la oferta como el pedido requieren de la aceptación de su destinatario. A diferencia de la promesa, en los casos de la oferta y del pedido, el compromiso no es una declaración sino una conversación en la cual, al menos dos interlocutores llegan a un acuerdo.

Condiciones de satisfacción (incluyendo el tiempo)

El objeto del pedido es obtener algo, X, en algún momento futuro, antes de Y. Estas condiciones X e Y deben ser observables, vale decir deben contar con parámetros que permitan evaluar claramente si han sido cumplidas o no. Si estas condiciones de satisfacción están mal especificadas o mal entendidas, no hay posibilidad de que la conversación llegue a buen término.

El compromiso es un contrato, no un acto unilateral.

Si en el paso anterior no se logra un compromiso sobre cosas concretas, las partes pueden implementar un proceso de toma de decisiones acordado entre ellas siguiendo ciertos mecanismos previamente acordados.

El objetivo de la conversación es evitar la necesidad de este mecanismo, pero si el consenso material parece estar más allá de su alcance, esta estrategia proporciona una solución.

Posibles mecanismos:

  • El principio de autoridad, la decisión por voto de la mayoría, el arbitraje, etc., son ejemplos de mecanismos decisorios.
  • En las organizaciones con estructuras jerárquicas el método habitual para resolver conflictos es el principio de autoridad.
  • Es una opción razonable en tanto el directivo que detenta la autoridad tenga presente que lo deseable es utilizar este mecanismo sólo en casos extremos, y después de haber cumplido con todos los pasos previos.

Séptima Acción

Evitar que se ignoren las normas

Los líderes no deben aceptar intentos unilaterales de sacar ventaja de un conflicto.

Para evitar esas tentativas espurias, es necesario establecer algunos principios y conductas.

Las normas básicas que se sugieren son las siguientes:

  • La información circula libremente. Todos pueden hablar con quién deseen del tema que consideren pertinente.
  • Si dos personas tienen un conflicto operacional, en primer lugar, deben tratar de resolverlo por sí mismas, utilizando el proceso descrito.
  • Si no pueden llegar a un acuerdo, deben acudir juntos a su superior para pedirle su intervención.
  • Si una de las partes se niega a plantear conjuntamente el problema al superior, la otra debe informarle que lo hará sin su participación e invitarla nuevamente a abordar el conflicto en conjunto.
  • Si la negativa de una de las partes persiste, la otra puede llevar unilateralmente el problema a su superior.

Octava Acción

Evaluar y Aprender

Una vez que la negociación ha finalizado, es útil evaluar juntos los motivos que originaron el conflicto, el nivel de satisfacción con el proceso y si todos los involucrados se sienten en paz con el resultado. Esta evaluación puede eliminar cualquier residuo emocional indeseado y mejorar las relaciones y las probabilidades de colaboración en el futuro.

Algunas preguntas útiles para hacer una evaluación son:

  1. ¿Qué podemos aprender de este conflicto?
  2. ¿Cómo podemos minimizar la posibilidad de que un conflicto similar se repita?
  3. ¿Cuál fue nuestra conducta durante la negociación?
  4. ¿Qué habríamos podido hacer (y que podríamos hacer en el futuro) para mejorar?
  5. ¿Cuáles fueron nuestras emociones? ¿Hay algo que sea necesario aclarar?
  6. ¿Cómo es nuestra relación? ¿Hay algo que sea necesario aclarar?

“Los logros de una organización son los resultados del esfuerzo combinado de cada individuo.”

Vince Lombardi