Certificación Internacional
Negocios Conscientes
Módulo 3
Colaboración II
Sexta Acción
Definir e Implementar el Compromiso
Cualquiera que sea la decisión que los participantes hayan tomado, deben asumir el compromiso e implementarlo. Una vez acordada la alternativa de mutuo beneficio entonces se debe entrar en el proceso de establecer compromisos.
En las conversaciones donde se negocian compromisos, el objetivo es lograr una mutua comprensión sobre quién hará qué y cuándo. Es hacer el plan para llevar a la acción los acuerdos.
Para organizar acciones es necesario coordinar expectativas y contar con la realización efectiva de esas expectativas. En el momento del compromiso, tanto quien promete, como quien recibe la promesa construyen una visión del futuro basada en el acuerdo. En el momento del cumplimiento, los interlocutores hacen real esa visión. Los problemas ocurren cuando las personas tienen distintas expectativas, o cuando no cumplen sus compromisos.
Hay tres vías que llevan al compromiso: la promesa, la oferta y el pedido.
Quien promete, declara su compromiso unilateralmente. No es necesario que haya algún “otro” que acepte la promesa. Por otro lado, para convertirse en compromiso, tanto la oferta como el pedido requieren de la aceptación de su destinatario. A diferencia de la promesa, en los casos de la oferta y del pedido, el compromiso no es una declaración sino una conversación en la cual, al menos dos interlocutores llegan a un acuerdo.
Condiciones de satisfacción (incluyendo el tiempo)
El objeto del pedido es obtener algo, X, en algún momento futuro, antes de Y. Estas condiciones X e Y deben ser observables, vale decir deben contar con parámetros que permitan evaluar claramente si han sido cumplidas o no. Si estas condiciones de satisfacción están mal especificadas o mal entendidas, no hay posibilidad de que la conversación llegue a buen término.
El compromiso es un contrato, no un acto unilateral.
Si en el paso anterior no se logra un compromiso sobre cosas concretas, las partes pueden implementar un proceso de toma de decisiones acordado entre ellas siguiendo ciertos mecanismos previamente acordados.
El objetivo de la conversación es evitar la necesidad de este mecanismo, pero si el consenso material parece estar más allá de su alcance, esta estrategia proporciona una solución.
Posibles mecanismos:
- El principio de autoridad, la decisión por voto de la mayoría, el arbitraje, etc., son ejemplos de mecanismos decisorios.
- En las organizaciones con estructuras jerárquicas el método habitual para resolver conflictos es el principio de autoridad.
- Es una opción razonable en tanto el directivo que detenta la autoridad tenga presente que lo deseable es utilizar este mecanismo sólo en casos extremos, y después de haber cumplido con todos los pasos previos.
Séptima Acción
Evitar que se ignoren las normas
Los líderes no deben aceptar intentos unilaterales de sacar ventaja de un conflicto.
Para evitar esas tentativas espurias, es necesario establecer algunos principios y conductas.
Las normas básicas que se sugieren son las siguientes:
- La información circula libremente. Todos pueden hablar con quién deseen del tema que consideren pertinente.
- Si dos personas tienen un conflicto operacional, en primer lugar, deben tratar de resolverlo por sí mismas, utilizando el proceso descrito.
- Si no pueden llegar a un acuerdo, deben acudir juntos a su superior para pedirle su intervención.
- Si una de las partes se niega a plantear conjuntamente el problema al superior, la otra debe informarle que lo hará sin su participación e invitarla nuevamente a abordar el conflicto en conjunto.
- Si la negativa de una de las partes persiste, la otra puede llevar unilateralmente el problema a su superior.
Octava Acción
Evaluar y Aprender
Una vez que la negociación ha finalizado, es útil evaluar juntos los motivos que originaron el conflicto, el nivel de satisfacción con el proceso y si todos los involucrados se sienten en paz con el resultado. Esta evaluación puede eliminar cualquier residuo emocional indeseado y mejorar las relaciones y las probabilidades de colaboración en el futuro.
Algunas preguntas útiles para hacer una evaluación son:
- ¿Qué podemos aprender de este conflicto?
- ¿Cómo podemos minimizar la posibilidad de que un conflicto similar se repita?
- ¿Cuál fue nuestra conducta durante la negociación?
- ¿Qué habríamos podido hacer (y que podríamos hacer en el futuro) para mejorar?
- ¿Cuáles fueron nuestras emociones? ¿Hay algo que sea necesario aclarar?
- ¿Cómo es nuestra relación? ¿Hay algo que sea necesario aclarar?
“Los logros de una organización son los resultados del esfuerzo combinado de cada individuo.”