Certificación Internacional
Negocios Conscientes
Módulo 2
Colaboración I
“Puedes crear, soñar, diseñar el más hermoso lugar en el mundo, pero necesitas gente para hacer tu sueño realidad.”
Walt Disney
Nuestro fin en mente de este módulo es:
- Conocer y aplicar las estrategias y procesos de Negociación y Colaboración Constructiva en los tres niveles: Personal (yo); Interpersonal (nosotros); y lo impersonal (la tarea).
Redacta un compromiso contigo mismo:
*Tómate unos minutos para reflexionar.
- ¿Qué recursos estás dispuesto a poner al servicio de tu aprendizaje?
- ¿Cuál será tu nivel de responsabilidad respecto de este proceso?
Hablaremos sobre los filtros a través de los cuales percibimos y como los transformamos en significados e historias propias; y todas estas historias, inferencias y supuestos están teñidos por nuestra propia forma de ver el mundo.
En este segmento exploraremos estos temas que afectan el resultado de cualquier negociación y colaboración.
Historias y Significados
Nuestro mundo está hecho de historias y como seres humanos vivimos en mundos de significados.
Damos sentido a lo que nos rodea para comprender y ser capaces de navegar nuestro mundo interpretativo.
Las historias que nos contamos afectan lo que hacemos y los resultados que obtenemos. Si creo que mi jefe es un déspota y lo asumimos la causa, por esto, esto y esto, pensamos que esa es la verdad o al menos es mi verdad y esta historia afecta la manera como me siento respecto a él, afecta como actúo y el resultado que obtengo.
Diferencias entre observaciones y opiniones
| Observaciones = Hechos | Opiniones = Juicios |
| La silla es roja. | La silla es elegante. |
| El informe tiene 6 páginas. | El informe es escueto. |
| Marcos está en su oficina. | Marcos está en problemas en su oficina. |
Uno de los problemas fundamentales de la comunicación es la confusión entre observaciones (hechos) y opiniones (juicios).
Cuando las personas presentan sus interpretaciones de los hechos como si fueran verdades absolutas, es imposible operar con efectividad y respeto mutuo.
Adoptamos el modelo mental de “ganar-perder”, el cual se hace evidente en la manera como hablamos. Donde cada interlocutor cree que su opinión es la única verdad, la conversación se vuelve una lucha por la razón (en el supuesto de que hay una sola) quedando relegado el objetivo inicial de maximizar la eficiencia del conjunto y el bienestar de cada uno de los participantes. El nuevo objetivo es demostrar que yo estoy en lo correcto y que los demás están equivocados.
Por eso, en lugar de centrarnos en “la verdad” nos enfocaremos en la efectividad.
Diferencia entre Observaciones y Opiniones
Las observaciones
Por ejemplo “Vicente tiene 37 años”, son afirmaciones fácticas acerca de una realidad externa que los interlocutores pueden observar. Se las considera objetivas, aunque más correctamente deberíamos decir “intersubjetivas”, dado que no dependen de la persona específica que las enuncia. Son verdades (o falsedades) que se revelan obvias en forma inmediata y pueden ser verificadas por cualquier “testigo”.
Las opiniones
Por ejemplo “Vicente es joven”, son afirmaciones acerca de la experiencia interna (ideas, emociones, sensaciones, gustos) de quien las expresa. Se las considera subjetivas, ya que pueden no ser compartidas por otros observadores. Dos interlocutores pueden aceptar sin problemas que Vicente tiene 37 años y estar en total desacuerdo sobre si es joven o no para el puesto de vicepresidente de finanzas.
Las discusiones improductivas comienzan cuando los interlocutores intentan argumentar sobre la juventud de Vicente como si estuvieran discutiendo acerca de su edad.
Los hechos y nuestras inferencias
Interpretamos nuestra realidad de acuerdo a significados y Supuestos que derivamos de hechos. Sin embargo, los hechos por sí solos no son suficientes para permitir obtener un mapa interpretativo, porque los teñimos de inferencias con Nuestras Creencias (Mapa Mental). Es decir, a los hechos les sumamos significados, y a partir de allí juzgamos si un hecho es bueno o malo. Finalmente actuamos construyendo el mundo en el que queremos vivir. Este modelo se llama “Escala de Inferencias”.
La escalera de inferencias
La Escalera de Inferencias, es una herramienta indispensable para negociar y lograr acuerdos de manera efectiva, al liberarnos de los supuestos.
Definimos la escalera de inferencias como un modelo, un mapa “que ilustra cómo ascendemos mentalmente desde las observaciones hasta la toma de decisiones.”
“En el proceso, agregamos suposiciones, conjeturas, atribuciones, interpretaciones, opiniones, criterios, intereses y proyecciones para llegar a una conclusión. Todos los seres humanos hacemos inferencias. Es imposible vivir sin ellas. Pero no todas las inferencias son igualmente válidas y no todas las maneras de inferir son igualmente productivas.”
Por supuesto que la Escalera de Inferencias no es un objeto concreto, es un mapa, una invención mental que usa el lenguaje.
La escalera de inferencias no es un “objeto real” sino una invención lingüística. Su propósito no es representar una realidad objetiva e independiente, sino proveer un esquema conceptual que aumente la efectividad de las personas. Al organizar la danza conversacional en ciertos pasos, se hace más fácil entender por qué algunas interacciones son tan frustrantes y qué podemos hacer para mejorarlas.
El conocer cómo funciona este circuito, nos permite detenernos en algún peldaño, o simplemente reflexionar luego de haberlos subido a todos. También nos ayuda reconocer como los demás construyen sus propias escaleras.
Los peldaños
El piso de la escalera puede ser el mundo o la situación
Cuatro niveles de la Escalera de Inferencia
- Datos objetivos de la realidad.
- Interpretaciones.
- Juicios.
- Conclusiones y decisiones.
En el primer peldaño están los datos disponibles, estamos rodeadas por una variedad infinita de componentes de “la” realidad, y sólo podemos percibir aquellos que nuestro filtro mental nos permite. Todos datos observables, incluyendo las palabras de los demás, tono de voz y movimientos del cuerpo; resultados estadísticos de una investigación de mercado; reportes contables, etc. Ejemplo: Carlos, gerente de sistemas, ingresa a la empresa y toma contacto con el ambiente de la oficina: el aroma al café recién preparado, los sonidos de las computadoras encendiéndose, la temperatura, el personal y toma nota de un mensaje escrito sobre su escritorio.
Es decir que el primer escalón alude al primer recorte inconsciente que hacemos de la realidad, de acuerdo a nuestro modelo mental.
En el segundo nivel están las interpretaciones, el cuadro de situación subjetivo que uno arma a partir de lo que observa, supone e infiere. En este nivel, se esboza una explicación sobre lo que está ocurriendo, sus causas y sus posibles.
Aquí se otorgar un sentido, una interpretación a lo observado: qué es, por qué sucede o para qué sucede. En nuestro ejemplo, Carlos lee la nota de su jefe: “apenas llegues, ven a mi oficina”. Ya le pareció raro que su jefe le haya dejado esta nota en papel, sin ningún aviso por e-mail o sms. Tiene que ser algo serio.
En el tercer nivel están los juicios, las opiniones que tenemos sobre lo que pasa, o interpretamos que pasa. Estas opiniones surgen de la comparación de nuestra interpretación con valores y parámetros. En este peldaño decidimos que algo es “un problema” o “una oportunidad”, “una desgracia” o “una suerte”, “una vergüenza” o “un orgullo”.
Carlos piensa que siendo algo tan importante el ya debería haber estado en la oficina “si me hubiera texteado, probablemente me habría apurado un poco más”, debe ser algo malo como para hacerlo así. Carlos piensa que en la última reunión molestó su insistencia en el incremento del presupuesto para su área, seguramente es por eso. Se pregunta por qué nadie en la empresa tiene tantas trabas para el presupuesto como él, le molesta que ahora tenga que tratar ese tema.
En el cuarto nivel están las conclusiones y las decisiones acerca de cómo actuar. Dada la interpretación de la situación y los juicios que hacemos sobre ella, tomamos decisiones. Evaluamos posibles estrategias, proyectando su efecto sobre la situación actual y eligiendo aquella que más se acerque a la situación deseada
Una vez arriba de la escalera, todo mi circuito de pensamiento se materializa y es visible hacia el exterior. El pasaje a la acción tiene consecuencias concretas en “la” realidad, y esa acción será muy probablemente materia prima para las escaleras de inferencias de la gente que se encuentre a mi alrededor. Carlos piensa que no puede permitir ese maltrato, que debe dejar claro su aporte a la compañía. Finalmente ingresa a la oficina de su jefe, lo mira fijo y le dice: “basta, hasta aquí llegó mi paciencia”.
Aceptar con humildad las inferencias para después poder cambiarlas
Necesitamos ser humildes en los escalones uno al cuatro y teniendo en cuenta que el escalón cero elimina “toda pretensión de realismo absolutista”.
Si bien es cierto que hay restricciones sobre las observaciones aceptables, también es verdad que existe “enorme espacio creativo para que distintos puntos de vista revelen distintas realidades.”
“Por eso es tan fundamental operar en el modo de aprendizaje mutuo, exponiendo la perspectiva propia con “humildad” (reconociendo que está condicionada por los modelos mentales de uno) e indagando la perspectiva ajena con “curiosidad” (reconociendo que la perspectiva del otro tiene siempre una lógica interna razonable). ¡Esta es la base del respeto mutuo!
Consideramos que estas habilidades son indispensables para vivir sin conflictos y ser efectivos en una negociación constructiva.
El conflicto
Entonces el problema o conflicto no es el problema, sino tu interpretación del problema. Por eso decimos que el conflicto no existe, sino que se crea por la manera cómo lo interpretamos.
Tienes una llave en tus manos, sólo te falta elegir tomarla.
El conflicto es una inferencia o juicio que estamos haciendo porque no estamos satisfechos con lo que estamos haciendo o con la situación que estamos experimentando.
La víctima lo toma como problema, el protagonista lo toma como una interpretación u oportunidad.
La interpretación que hacemos del conflicto es clave.
Lo vemos con un tinte negativo porque no hemos desarrollado la capacidad de aprender a manejarlo de manera constructiva.
Evitarlo no es una opción válida.
Dondequiera que haya una necesidad y escasez de recursos para satisfacerla, surgirá una situación conflictiva.
¿Cuál es el comportamiento más común en estos casos? El modelo “ganar-perder” al que hemos hecho mención anteriormente.
El conflicto es normal: Donde hay vida, hay conflicto (Fred Kofman). No tenemos la opción de evitarlos.
Sólo podemos elegir cómo responder a las situaciones conflictivas que inevitablemente experimentamos. Los conflictos pueden alimentar resentimientos y malentendidos, agrandar la percepción del tamaño del problema etc., o pueden convertirse en oportunidades para colaborar, profundizar relaciones y demostrar integridad.
Energía del conflicto
La energía del conflicto está dada por el contexto emocional. Esta energía puede aplastarnos o, bien canalizada, puede impulsarnos hacia el beneficio común y, por ende, hacia la felicidad o la prosperidad.
Un conflicto genera una energía palpable que molesta, quema o desgarra, según su naturaleza o intensidad. Esa energía puede deprimirnos, hundirnos o aplastarnos si no sabemos encarar, gestionar o resolver bien ese conflicto.
La energía del conflicto no es negativa
No hay conflictos difíciles. Sólo hay situaciones que no sabemos cómo resolver. Decimos que una situación es difícil cuando no sabemos cómo responder ante ella.
Por eso necesitamos asumir la responsabilidad y reconocer que todavía no hemos desarrollado nuestra incapacidad para enfrentar una situación difícil, así como estar dispuestos a aprender para manejarla.
Cuando argumentamos que los conflictos son perjudiciales para el trabajo, las relaciones y los individuos, estamos diciendo que nuestro enfoque falla en esos tres ámbitos.
Diferentes maneras de responder al conflicto
Respuestas típicas sobre el conflicto y sus respectivas alternativas.
Respuestas con tendencia a Perder
Negar
Para algunas personas los conflictos son tan intimidatorios que deciden negar su existencia.
Tratan de simular que no existen.
La negación implica actuar como si todo estuviera bien cuando en realidad no es así.
Un gerente en estado de ciego ante lo que le pasa, puede ver a su personal como un equipo de personas que se apoyan mutuamente, cuando en realidad las luchas destructivas por el poder son la norma.
Evitar
Algunas personas están dispuestas a ver los conflictos, pero hacen todo lo posible para mantenerse al margen de ellos.
Cuando las situaciones son tensas, se retiran.
Un gerente que evita los conflictos sabe que su personal está embarcado en luchas de poder y su manera de responder a esa situación es no realizar reuniones con sus subordinados para impedir que los enfrentamientos queden en evidencia.
Rendirse
Cuando ciertos individuos descubren que sus deseos entran en conflicto con los de otras personas, renuncian a ellos, es lo que coloquialmente llamamos “tirar la toalla”.
De esta manera eliminan la confrontación abierta, pero nunca funciona porque la persona que se rinde no satisface sus necesidades. En algún momento esto le causa resignación y resentimiento, lo cual además de afectar su estado de ánimo debilita sus relaciones y pone en peligro el resultado de su trabajo.
Un gerente que se rinde trata de agradar a todos anulando sus decisiones para conservar la paz.
Respuesta con tendencia a Ganar
Dominar
Algunas personas tratan de imponer a cualquier precio la solución que desean.
Inicialmente esta estrategia puede dar buenos resultados (en el corto plazo) en lo referente al trabajo, pero siempre causa grandes daños en las relaciones y afecta a las personas que no logran satisfacer sus necesidades.
Si las personas no son felices y las relaciones se deterioran los logros externos serán poco duraderos.
Más aun, este enfoque suele impedir que el “ganador” analice posibilidades que le permitirían obtener un resultado aún mejor.
Un gerente dominante persigue su objetivo de reducir gastos sin pedir opinión a los demás, sin saber jamás si alguno de sus
empleados conoce una manera de reducir más eficazmente los gastos.
Intrigar
Intrigar es una variante de dominar, en la cual, quien lo hace, actúa “entre bambalinas”.
Trata de imponer su voluntad persuadiendo a una persona con autoridad a espaldas de su oponente.
Este enfoque combina todas las desventajas de la estrategia de dominación con un agravante: las maniobras encubiertas estimulan las luchas por el poder y destruyen la integridad de la organización.
En una conversación privada un vendedor convence a su gerente para que le asigne una nueva cuenta a él en lugar de su colega, quien inicialmente había logrado el contacto.
Votar
Es otra variante de la dominación, pero en lugar de ejercer directamente su autoridad, el dominador intenta lograr su objetivo engatusando a los otros a votar a favor de lo que él propone.
No intenta persuadir a una persona con autoridad, su dominación “atenuada” consiste en convencer a los miembros de su equipo para obtener el apoyo de la mayoría.
Esta actitud promueve manejos políticos y el avasallamiento de las minorías. Más aún, no hay motivos para creer que en la toma de decisiones la cantidad vale tanto como la calidad, en especial cuando hay intereses personales en juego.
Muchos equipos de ejecutivos actúan como si fueran miembros del parlamento, donde las facciones defienden los intereses de su región, cuando deberían trabajar solidariamente, unidas por un proyecto común.
Un partidario de las decisiones por mayoría convence con ardides a sus compañeros de travesía para que elijan la ruta que él prefiere, prometiéndoles, por ejemplo, que si lo hacen los invitará a cenar.
Transigir
Cuando se establece una solución de compromiso, cada persona consigue más de lo que tenía, pero menos de lo que deseaba. Todos pierden algo. Todos ganan algo.
Llegar a un acuerdo parcial puede ser mejor que no lograr ninguno, pero tiende a fomentar la mediocridad en lugar de la excelencia.
Partir la diferencia puede ser letal, tal como sugiere la historia del Rey Salomón y el niño con dos madres. Todos se sienten descontentos con una decisión mediocre, pero la aceptan porque incluye la opinión de todos los miembros del equipo.
Todas las formas anteriores de abordar el conflicto no llevan a soluciones productivas, no producen resultados eficientes ni son creativas.
En el manejo de conflictos lo importante es estar abierto a diferentes perspectivas.