Certificación Internacional
Negocios Conscientes
Módulo 2
Colaboración I
Aceptar con humildad las inferencias para después poder cambiarlas
Necesitamos ser humildes en los escalones uno al cuatro y teniendo en cuenta que el escalón cero elimina “toda pretensión de realismo absolutista”.
Si bien es cierto que hay restricciones sobre las observaciones aceptables, también es verdad que existe “enorme espacio creativo para que distintos puntos de vista revelen distintas realidades.”
“Por eso es tan fundamental operar en el modo de aprendizaje mutuo, exponiendo la perspectiva propia con “humildad” (reconociendo que está condicionada por los modelos mentales de uno) e indagando la perspectiva ajena con “curiosidad” (reconociendo que la perspectiva del otro tiene siempre una lógica interna razonable). ¡Esta es la base del respeto mutuo!
Consideramos que estas habilidades son indispensables para vivir sin conflictos y ser efectivos en una negociación constructiva.
El conflicto
Entonces el problema o conflicto no es el problema, sino tu interpretación del problema. Por eso decimos que el conflicto no existe, sino que se crea por la manera cómo lo interpretamos.
Tienes una llave en tus manos, sólo te falta elegir tomarla.
El conflicto es una inferencia o juicio que estamos haciendo porque no estamos satisfechos con lo que estamos haciendo o con la situación que estamos experimentando.
La víctima lo toma como problema, el protagonista lo toma como una interpretación u oportunidad.
La interpretación que hacemos del conflicto es clave.
Lo vemos con un tinte negativo porque no hemos desarrollado la capacidad de aprender a manejarlo de manera constructiva.
Evitarlo no es una opción válida.
Dondequiera que haya una necesidad y escasez de recursos para satisfacerla, surgirá una situación conflictiva.
¿Cuál es el comportamiento más común en estos casos? El modelo “ganar-perder” al que hemos hecho mención anteriormente.
El conflicto es normal: Donde hay vida, hay conflicto (Fred Kofman). No tenemos la opción de evitarlos.
Sólo podemos elegir cómo responder a las situaciones conflictivas que inevitablemente experimentamos. Los conflictos pueden alimentar resentimientos y malentendidos, agrandar la percepción del tamaño del problema etc., o pueden convertirse en oportunidades para colaborar, profundizar relaciones y demostrar integridad.
Energía del conflicto
La energía del conflicto está dada por el contexto emocional. Esta energía puede aplastarnos o, bien canalizada, puede impulsarnos hacia el beneficio común y, por ende, hacia la felicidad o la prosperidad.
Un conflicto genera una energía palpable que molesta, quema o desgarra, según su naturaleza o intensidad. Esa energía puede deprimirnos, hundirnos o aplastarnos si no sabemos encarar, gestionar o resolver bien ese conflicto.
La energía del conflicto no es negativa
No hay conflictos difíciles. Sólo hay situaciones que no sabemos cómo resolver. Decimos que una situación es difícil cuando no sabemos cómo responder ante ella.
Por eso necesitamos asumir la responsabilidad y reconocer que todavía no hemos desarrollado nuestra incapacidad para enfrentar una situación difícil, así como estar dispuestos a aprender para manejarla.
Cuando argumentamos que los conflictos son perjudiciales para el trabajo, las relaciones y los individuos, estamos diciendo que nuestro enfoque falla en esos tres ámbitos.
Diferentes maneras de responder al conflicto
Respuestas típicas sobre el conflicto y sus respectivas alternativas.
Respuestas con tendencia a Perder
Negar
Para algunas personas los conflictos son tan intimidatorios que deciden negar su existencia.
Tratan de simular que no existen.
La negación implica actuar como si todo estuviera bien cuando en realidad no es así.
Un gerente en estado de ciego ante lo que le pasa, puede ver a su personal como un equipo de personas que se apoyan mutuamente, cuando en realidad las luchas destructivas por el poder son la norma.
Evitar
Algunas personas están dispuestas a ver los conflictos, pero hacen todo lo posible para mantenerse al margen de ellos.
Cuando las situaciones son tensas, se retiran.
Un gerente que evita los conflictos sabe que su personal está embarcado en luchas de poder y su manera de responder a esa situación es no realizar reuniones con sus subordinados para impedir que los enfrentamientos queden en evidencia.
Rendirse
Cuando ciertos individuos descubren que sus deseos entran en conflicto con los de otras personas, renuncian a ellos, es lo que coloquialmente llamamos “tirar la toalla”.
De esta manera eliminan la confrontación abierta, pero nunca funciona porque la persona que se rinde no satisface sus necesidades. En algún momento esto le causa resignación y resentimiento, lo cual además de afectar su estado de ánimo debilita sus relaciones y pone en peligro el resultado de su trabajo.
Un gerente que se rinde trata de agradar a todos anulando sus decisiones para conservar la paz.
Respuesta con tendencia a Ganar
Dominar
Algunas personas tratan de imponer a cualquier precio la solución que desean.
Inicialmente esta estrategia puede dar buenos resultados (en el corto plazo) en lo referente al trabajo, pero siempre causa grandes daños en las relaciones y afecta a las personas que no logran satisfacer sus necesidades.
Si las personas no son felices y las relaciones se deterioran los logros externos serán poco duraderos.
Más aun, este enfoque suele impedir que el “ganador” analice posibilidades que le permitirían obtener un resultado aún mejor.
Un gerente dominante persigue su objetivo de reducir gastos sin pedir opinión a los demás, sin saber jamás si alguno de sus
empleados conoce una manera de reducir más eficazmente los gastos.
Intrigar
Intrigar es una variante de dominar, en la cual, quien lo hace, actúa “entre bambalinas”.
Trata de imponer su voluntad persuadiendo a una persona con autoridad a espaldas de su oponente.
Este enfoque combina todas las desventajas de la estrategia de dominación con un agravante: las maniobras encubiertas estimulan las luchas por el poder y destruyen la integridad de la organización.
En una conversación privada un vendedor convence a su gerente para que le asigne una nueva cuenta a él en lugar de su colega, quien inicialmente había logrado el contacto.
Votar
Es otra variante de la dominación, pero en lugar de ejercer directamente su autoridad, el dominador intenta lograr su objetivo engatusando a los otros a votar a favor de lo que él propone.
No intenta persuadir a una persona con autoridad, su dominación “atenuada” consiste en convencer a los miembros de su equipo para obtener el apoyo de la mayoría.
Esta actitud promueve manejos políticos y el avasallamiento de las minorías. Más aún, no hay motivos para creer que en la toma de decisiones la cantidad vale tanto como la calidad, en especial cuando hay intereses personales en juego.
Muchos equipos de ejecutivos actúan como si fueran miembros del parlamento, donde las facciones defienden los intereses de su región, cuando deberían trabajar solidariamente, unidas por un proyecto común.
Un partidario de las decisiones por mayoría convence con ardides a sus compañeros de travesía para que elijan la ruta que él prefiere, prometiéndoles, por ejemplo, que si lo hacen los invitará a cenar.
Transigir
Cuando se establece una solución de compromiso, cada persona consigue más de lo que tenía, pero menos de lo que deseaba. Todos pierden algo. Todos ganan algo.
Llegar a un acuerdo parcial puede ser mejor que no lograr ninguno, pero tiende a fomentar la mediocridad en lugar de la excelencia.
Partir la diferencia puede ser letal, tal como sugiere la historia del Rey Salomón y el niño con dos madres. Todos se sienten descontentos con una decisión mediocre, pero la aceptan porque incluye la opinión de todos los miembros del equipo.
Todas las formas anteriores de abordar el conflicto no llevan a soluciones productivas, no producen resultados eficientes ni son creativas.
En el manejo de conflictos lo importante es estar abierto a diferentes perspectivas.