Fostering Talent - Instituto de Desarrollo Personal y Profesional

Certificación Internacional

Liderazgo Personal

Módulo 4

Saber qué priorizar

Para cambiar tu vida, necesitas cambiar tus prioridades

Mark Twain

Nuestro fin en mente de este módulo es:

  • Reconocer y priorizar tus valores
  • Aprender a actuar de manera efectiva y coherente con tus valores
  • Identificar la importancia que tiene tu vida laboral

Redacta un compromiso contigo mismo:

*Tómate unos minutos para reflexionar.

  1. ¿Qué estás dispuesto a hacer para trabajar sobre tu manera de priorizar?
  2. ¿Qué de lo aprendido del módulo anterior pondrás a tu disposición?

La mayoría de nosotros pasamos demasiado tiempo en lo que es urgente y no lo suficiente en lo que es importante.

Stephen R. Covey

Del Dolor al Valor

El camino del cambio

El siguiente ejercicio realizado por Fred Kofman con participantes en unos seminarios puede servir a quienes transitan un camino hacia el liderazgo para indagar insatisfacciones y quejas que pueden promover cambios.

Primeras preguntas:

  • ¿Qué aspectos de tu trabajo, o de tu vida, te impiden ser más efectivo, relacionarte mejor con las personas y sentirte más satisfecho como profesional y como ser humano?
  • ¿Qué cosas quisieras que ocurran con mayor o menor frecuencia en tu trabajo, o en tu vida, para ayudarte a crecer y madurar como profesional y como ser humano?

Es importante aceptar todas las respuestas como válidas y no cuestionar ninguna, aún si consideramos que son imposibles o irrazonables. Detrás de cada una de éstas respuestas existe una importante riqueza de información que puede reflejar aspiraciones y deseos profundos que los orienten hacia su logro. 

¿A qué llamamos dolor?

Llamamos “dolor” a estas situaciones, porque generan insatisfacción y deseo de cambio. Normalmente este dolor se expresa como queja. 

El lamento colectivo es una de las principales avenidas para mitigar el dolor; el problema es que esta actividad solo genera impotencia y resentimiento. Al igual que el alcohol, provee alivio inicial, pero el precio de este alivio es altísimo: una vida de víctima. 

Quejas: la queja no cambia nada

Tiene el poder de aplacar temporalmente la frustración y la tensión emocional, es un mecanismo tranquilizador por excelencia y sin embargo carece de poder generativo o transformador. 

Es posible manejar la queja mediante la técnica adecuada, porque en su raíz, en lo que la origina, contiene información importante para los líderes. Esta información, como dicen Kegan y Lahey, proviene del hecho de que “no nos quejaríamos si no nos importara algo”. 

Por otra parte, la inteligencia emocional nos indica que detrás del dolor está siempre el amor. Debajo de la superficie de nuestras quejas existe el sustrato de nuestros intereses, preocupaciones, quereres y valores. Si buscamos más allá de la queja, podemos encontrar nuestros compromisos más profundos.

No ignores las quejas

No es conveniente ignorar las quejas, es una técnica poco efectiva.

Cuando recibimos una queja de alguien, es fundamental reconocer que hay algo que lo está molestando. Así mismo cuando nos encontramos quejándonos.

Más allá de la forma en que nuestro interlocutor presenta su molestia, podemos inferir con seguridad que hay información rica para extraer de la interacción, de la relación, del Nosotros y también de la tarea.

Si somos capaces de escuchar y ayudar al otro a descubrir aquello que en realidad le interesa, aquello con lo que está comprometido a perseguir como objetivo, podemos encontrar maneras de resolver la situación de manera que aumente la efectividad en el trabajo, profundice nuestra relación y mejore la calidad de vida de los involucrados. 

Las quejas del YO

Cuando somos nosotros los que nos quejamos

Así como es importante prestar atención a las quejas de los demás, es importante prestar atención a las quejas de uno mismo. 

Cuando algo nos molesta, tendemos a adoptar una de dos actitudes:

  • Caer en la trampa del lamento tranquilizador, quejándonos en forma de víctimas. 
  • Reaccionar con un fuerte juicio negativo hacia nosotros mismos y desechar nuestras quejas pensando que son una muestra de debilidad y falta de protagonismo.

Ninguna de las dos actitudes es apropiada. Es posible tomar un tercer camino: investigar la raíz de la queja para encontrar aquello que nos concierne y afecta profundamente. A partir de este descubrimiento podemos comprometernos a ejercer las acciones necesarias para perseguir nuestros objetivos en armonía con nuestros valores. 

Encontrando el valor oculto en el dolor

valores

Podemos encontrar el valor oculto en el dolor mediante la siguiente pregunta: ¿Qué valores, creencias o convicciones se derivan de tus respuestas a las preguntas anteriores?

Seguramente existen múltiples respuestas, pero para el ejercicio alcanza con una.

La manera más fácil y rápida de contestar esta pregunta es completando alguna de las siguientes frases:

  • Creo firmemente en el valor o la importancia de… 
  • Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca… 

Ejemplos de respuestas a las primeras interrogantes ofrecidas por los participantes en seminarios:

  1. Creo firmemente en el valor de la autonomía de mis empleados y en tomarme el tiempo para pensar en forma estratégica.  
  2. Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca la escucha, el respeto mutuo y el trabajo en equipo.  
  3. Creo firmemente en la importancia de la coordinación efectiva de acciones mediante el diálogo.  
  4. Creo firmemente en la importancia del equilibrio entre el trabajo y la familia; estoy comprometido con la creación de un entorno en el que pueda cumplir con mis compromisos familiares.  
  5. Valoro profundamente la responsabilidad personal y la libertad de criterio.  
  6. Estoy comprometido con la creación de un entorno en el que prevalezca la excelencia y el respeto en la atención del público. 
  7. Creo firmemente en el valor del respeto por la confidencialidad y la identidad del otro y estoy comprometida con tener conversaciones frontales. 
  8. Creo firmemente en la importancia de mantener un equilibrio físico, emocional y mental, y de vivir en forma saludable y relajada. 
  9. Estoy comprometido con hacer un buen trabajo, respondiendo a las expectativas de mi jefe y mis compañeros. 

Estas respuestas permiten hacer evidente y también encontrar el valor escondido tras el dolor de la queja. Es justamente el compromiso con este valor lo que hace sufrir cuando no está presente. Invitar a quien se lamenta a encontrar aquello que verdaderamente le importa es una forma de honrar su queja.

Comparación entre Lamento y Compromiso generado por una queja valorada

Kegan y Lahey

LAMENTOCOMPROMISO
Surge y se expresa automáticamente. Este comportamiento es comúnSe expresa después de reflexión y conciencia. No es tan usual
Se refiere a algo insoportableSe refiere a algo valioso
Quien lo expresa siente que no tiene esperanza, con frecuencia es irónico y hasta cínicoQuien los expresa está esperanzado y lleno de convicción para lograr
Expresa frustración e impotenciaExpresa energía y sensación de poder
La queja es señal de lo que está malLa queja es señal de lo que es importante para alguien

Al enfrentar situaciones insatisfactorias, oscilamos entre la obsesión por las quejas y su desatención. A veces ponemos una enorme energía en nuestros lamentos, nos preocupamos por contárselos a todos los que podamos convocar, construyendo historias de víctimas que explican cómo nuestra desazón fue causada por factores externos y cómo estamos luchando heroicamente para corregir las injusticias cometidas. 

A veces ignoramos totalmente nuestra pena, conminándonos a actuar con madurez y no caer en la trampa de la autoconmiseración. Ambas estrategias son problemáticas. En la primera, se descartan las formas en que uno mismo contribuye a crear la situación y su responsabilidad frente a ella. En la segunda, se descartan los propios sentimientos, ese radar interno que aporta información fundamental sobre valores y principios. La tercera opción es investigar la queja de modo de convertirla en materia prima para el auto-conocimiento y la acción efectiva.

De Víctima a Protagonista

Siempre se pueden encontrar factores externos que contribuyan a producir las situaciones en las que nos encontramos. Estos factores externos suelen estar fuera de nuestro control, por lo que no resultan un buen instrumento para el cambio.

También es cierto que podemos encontrar siempre factores internos, como nuestras ideas y nuestra conducta, que están contribuyendo con la circunstancia que estamos experimentando y que sí están bajo nuestro control, aún en situaciones de extrema dificultad. Estos factores internos ofrecen muchas más posibilidades de modificación, ya que dependen directamente de nosotros. 

Por eso es conveniente “ubicarse en el mapa” causal de la situación. Uno puede contribuir cambiar aquello de lo que es parte y que posiblemente esté contribuyendo a crear. Saber qué priorizar para poder actuar.

Dificultad para expresar valores y principios

  • ¿Qué estás haciendo, o no haciendo, que te impide realizar tus valores o expresar tus principios más plenamente? 
  • ¿Qué acciones estás emprendiendo en contradicción con tus compromisos? 

¿Hacer la lista de las cosas por hacer es suficiente?

La tentación a esta altura es tratar de corregir estos problemas apresuradamente; confeccionar una lista de “cosas para hacer” y proponerse firmemente tildar cada uno de los ítems como “cumplido” en el corto plazo.  

Esto parece una buena idea, pero tiene un defecto fundamental. ¿Cuál es el problema? En pocas palabras, que no funciona. 

Kegan y Lahey llaman a estas conductas, “resoluciones de año nuevo”; resoluciones efímeras e inefectivas para producir cambios. Todos hemos visto cómo nuestras convicciones del 1 de enero se convierten en débiles intentos en febrero y piadosos olvidos en marzo. “Tomar decisiones de año nuevo”, explican Kegan y Lahey, “encuadra los comportamientos como expresiones de conducta poco profesional o inefectivas. Interpretamos, entonces estos comportamientos como muestra de indisciplina.” Al sentirse indisciplinado, uno transfiere la culpa —antes depositada en los demás— hacia uno mismo. Rara vez esto produce modificaciones sostenidas en la conducta. 

Del "Saber qué" al "Saber cómo" y al "Querer hacer"

Una clave para entender por qué este método de “arreglar los problemas” no funciona, es preguntarse si las respuestas a las preguntas de la segunda parte son sorprendentes. 

El 100% de los participantes que realizaron este ejercicio expresaron que no. Con una sonrisa embarazosa todos reconocen que las respuestas no son ninguna novedad. Que hace tiempo ya que “saben” que deberían modificar algunas de las cosas que están haciendo. Que deberían cambiar.

Este “saber”, por supuesto, es meramente informativo; es un “saber qué”. Pero la información no se transforma en acción sin compromiso y conocimiento. Para “hacer”, además de “saber qué” hay que “saber cómo” y, tal vez más importante aún, “querer hacer”.  

Los problemas más importantes no son aquellos que podemos resolver sino aquellos que pueden resolvernos

Ya que la información es conocida, y la voluntad de cambio existe —por lo menos a nivel explícito—, lo que mantiene la situación constante puede ser:

  • una falta de habilidad para llevar a cabo la nueva conducta
  • la existencia de un deseo o valor implícito contradictorio al explícito
  • una combinación de los dos anteriores 

Para descubrir la razón profunda del equilibro y diseñar una estrategia de cambio exitosa, Kegan y Lahey sostienen que es necesario resistir el impulso de “resolver” el problema y dejar que el problema lo “resuelva” a uno. 

Este “resolver” significa dejar que el problema ilumine alguna barrera al cambio que hasta ese momento había permanecido oculta y que permita desactivarla.  

El primer paso es aprender de las conductas contraproducentes. Estas conductas esconden una lección, contienen una clave capaz de liberar inmensas fuentes de energía. Por eso es tan importante no descartarlas apresuradamente mediante juicios de “maldad” o intentos de “corrección”. 

El objetivo no es resolver el problema, sino usarlo para expandir nuestras habilidades. Al igual que antes honramos a la queja transformándola en un compromiso con principios y valores, ahora debemos honrar a las conductas problemáticas transformándolas en linternas que iluminen la complejidad de nuestra condición humana. 

Sólo llegando hasta las raíces más hondas de la homeostasis podremos encarar un verdadero proceso de transformación. 

Como dicen Kegan y Lahey, los problemas más importantes no son aquellos que podemos resolver, sino aquellos que pueden “resolvernos”. “Los problemas que nos resuelven son aquellos que genuinamente nos hacen aprender. Ellos cambian nuestra manera de pensar.

«La vida -la mejor de las maestras- nos molesta en formas útiles; nos da problemas que pueden expandir nuestra comprensión. A nosotros nos toca prestar atención y aprender la lección.»

Fred Kofman

Efectividad trascendente en el trabajo

No hay razón para separar la humanidad de la efectividad en lo profesional. Lo que importa es preguntarse: “¿ser efectivo para qué?” La efectividad es una medida que depende del objetivo; sin meditar sobre dicho objetivo no tiene ningún sentido preguntarse si uno está siendo efectivo. 

Lamentablemente, la mayoría de las personas operan en forma irreflexiva, inconsciente, sin haber considerado nunca de manera profunda cuáles son sus aspiraciones. Pero aquellos que lo han hecho confirman una y otra vez esta lista: felicidad, plenitud, libertad, paz y amor. 

Entonces, la efectividad trascendente sólo puede medirse en base a la consecución de esos objetivos. Aunque parezca una verdad perogrullesca, no está de más recordar que el éxito, el dinero, los logros y los objetos (sean materiales, emocionales, intelectuales o incluso espirituales) son medios, no valores fundamentales. 

La única fuente de satisfacción profunda reside en la capacidad para experimentar con absoluta conciencia los estados esenciales de felicidad, plenitud, libertad, amor y paz.

¿Cómo distribuimos nuestras 24 horas?

Pasamos más del 50% de nuestros días dedicados al trabajo

El hombre moderno pasa la mayor parte del día en el trabajo. Si a las veinticuatro horas les restamos ocho de sueño (¿queda alguien que pueda dormir ocho horas en esta sociedad frenética?), quedan dieciséis. A esas dieciséis quitémosles dos para aseo y comida. De las catorce, por lo menos nueve o diez se dedican al trabajo (y otras dos a ir y venir de él). Aun sin contar el tiempo en que uno sigue “enchufado” fuera de la oficina (teléfonos, celulares, e-mails, Internet, cenas de negocios, recepciones, viajes, tarea para el hogar, etc.), podríamos decir que uno pasa trabajando más del 75% del tiempo que está despierto (durante los días laborales). Considerando una semana de 5 días hábiles (¿pero qué manager no se da una vuelta por la oficina los sábados?), la proporción de tiempo dedicada al trabajo excede el 50%. Uno ocupa más tiempo en su trabajo que en ninguna otra actividad o que en la suma de todas las demás actividades que realiza despierto. 

Trabajo

Si nuestro tiempo de trabajo lo consideramos como “tiempo perdido”, “tiempo muerto” o “tiempo de inconsciencia”, la gran mayoría de nuestra vida queda “perdida”, “muerta” e “inconsciente”. 

Si la actividad profesional se desenvuelve en un marco de egoísmo y pusilanimidad (pusilánime significa “de alma pequeña”), la vida se vuelve mezquina, sin grandeza. Por eso es tan fundamental ir más allá del management como actividad meramente productiva, y reconocerlo como una actividad esencial de la conciencia, como un gesto de magnanimidad humana. 

El mundo del trabajo es el tablero donde la plenitud y la miseria juegan su partida. Son piezas blancas contra negras y uno tiene que elegir de qué lado está.

Trabajo: campo de posibilidades

El trabajo es un campo de posibilidades, igual que un campo de fútbol. Como cualquier área de la vida, el mercado es un escenario en el que cada ser humano despliega su conciencia. Cuando dicho despliegue está orientado hacia los valores últimos, el trabajo se vuelve una obra de arte, una obra de amor y libertad. Cuando ese despliegue está regido por vicios o inconciencia, el trabajo es un infierno, un pantano de sufrimiento y esclavitud.  

Los conceptos, las prácticas y la filosofía de todo lo que hemos venido trabajando, reflexionando y aprendiendo no alcanzan para definir cómo las personas usarán las herramientas. Aunque tienen mecanismos de seguridad internos, estos no son infalibles. No hay sustituto para la conciencia, no hay manera de suplantar un corazón virtuoso por una técnica afinada. Ningún libro puede reemplazar el compromiso firme con una práctica de vida.

«No hay nadie ocupado en este mundo, siempre se trata de prioridades. Siempre encontrarás tiempo para las cosas que sientes importantes.»

Nishan Panwar