Certificación Internacional
Liderazgo Auténtico
Módulo 5
Cultura
“El comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea.”
Kurt Lewin
Nuestro fin en mente de este módulo es:
- Analizar el concepto de cultura.
- Extraer conclusiones sobre las condiciones necesarias para que exista una cultura consciente en los negocios.
- Conocer los pasos para desarrollar una cultura consciente.
Redacta un compromiso contigo mismo:
*Tómate unos minutos para reflexionar.
- ¿Qué recursos estás dispuesto a poner al servicio de tu aprendizaje?
- ¿Cuál será tu nivel de responsabilidad respecto de este proceso?
- ¿Qué estás dispuesto a hacer por la cultura de los espacios que habitas?
Cultura
Es como se hacen las cosas
¿Qué es la cultura?
Es el sistema de creencias compartidas (lo que es cierto), los valores compartidos (lo que es importante) y las normas compartidas (lo que es correcto) que orientan a los miembros acerca de la manera en que se hacen las cosas en la organización. Define qué expectativas tienen que cumplir sus integrantes para que estén alineados y qué pueden esperar -y exigir- de los demás.
La estrategia es clave
En lugar de un brillante diseño lo que más importa es la ejecución de la estrategia.
Los CEO´s fracasan porque son incapaces de ejecutar su estrategia.
Una cultura efectiva
Una cultura efectiva es la clave para la ejecución de la estrategia, y una dirección consciente, es la clave para una cultura efectiva.
Por lo tanto las organizaciones tienen éxito cuando sus líderes, conscientemente desarrollan una cultura efectiva, y fracasan cuando no lo hacen.
No hay comunidad sin cultura
¿De dónde proviene la energía de una cultura organizacional?
Al igual que un campo de fuerza magnético que alinea de forma invisible partículas de hierro en patrones intrincados, la cultura puede alinear el pensamiento y el comportamiento humano en patrones productivos.
La energía de este campo de fuerza cultural proviene de nuestras necesidades y aspiraciones más profundas: para sobrevivir, pertenecer, lograr, crecer y encontrar sentido a nuestras vidas.
Sólo podemos satisfacer estas necesidades en comunidad, y no hay comunidad sin cultura.
Condiciones para una cultura efectiva
Una cultura efectiva es:
1.- Estratégica
- Apoya la ejecución estratégica creando un contexto en el cual la gente se motiva y empodera a hacer lo mejor.
- Responde a la pregunta: ¿Cómo es que las personas tienen que pensar, sentir y actuar con el fin de ejecutar la estrategia?
Por ejemplo, la estrategia de ventas en una empresa de producción de alimentos requiere de colaboración y coordinación de las distintas líneas de negocio. Es por eso que uno de los principios culturales que puede servir de guía es que “las ventas son un deporte de equipo.”
2.- Una cultura efectiva es integradora
Alinea esfuerzos de los miembros sin los costos e ineficiencias de la burocracia o la estrecha supervisión. Para ello, tiene un alto acuerdo y alta intensidad: alto acuerdo sobre lo que está valorado y alta intensidad sobre estos valores.
Un bloque de organización para la ejecución estratégica es una cultura de alta intensidad pero de bajo acuerdo.
Por ejemplo, los equipos de producto de una empresa pueden tender a centrarse en las características de cara al cliente, mientras que los equipos de ingenieros tenderán a centrarse en diseños de vanguardia y exclusivos.
Una cultura que no integra de manera propicia en cada colaborador la apropiación de estrategia y valores, se asemeja a una orquesta donde cada quien toca su música sin estar de acuerdo con el que tiene al lado.
Resultado? Caos.
Esto no siempre disuelve el conflicto, ya que incluso los propietarios podrían estar en desacuerdo sobre el mejor curso de acción. Pero cuando abordamos estas diferencias de opinión, esperamos que todo el mundo sea “abierto, honesto y constructivo.” Otro bloque de ejecución es el alto acuerdo, pero la baja intensidad. En estas empresas “vacías” la gente se pone de acuerdo en lo que es importante, pero no les importa mucho y por lo tanto, no están dispuestas a hacer un esfuerzo adicional. Para evitar esto, una de las normas culturales en LinkedIn es “exigir excelencia.”
3.- Una cultura efectiva es cohesiva
Ofrece a sus miembros un sentido de pertenencia y comunidad. Establece un límite entre “nadie” y “uno de nosotros” y unifica a cada uno de los “yo” individuales dentro de los límites del colectivo “nosotros”. Lo hace de la manera en la que cada uno de nosotros individualmente, y colectivamente pensamos, sentimos y actuamos.
En una cultura de pertenencia las relaciones se consideran importantes y se espera un trato de amabilidad, respeto y compasión.
4.- Una cultura efectiva es innovadora
Apoya la toma de riesgos y el cambio. La innovación es impulsada internamente, le importa la creación de valor a través de nuevos productos y procesos. Amplias investigaciones han determinado que la innovación es una de las pocas normas culturales universalmente eficaces.
Una cultura innovadora alienta comportamientos tales como:
- Hacer preguntas
- Buscar retroalimentación
- La experimentación
- La reflexión sobre los resultados y
- Discutir abiertamente los errores o resultados inesperados de aprendizaje.
Se crea un ambiente seguro que promueve la creatividad.
Una cultura innovadora desalienta actitudes agresivas-defensivas, como el perfeccionismo, la crítica y el autoritarismo.
En una cultura innovadora la crítica comienza con un aprecio a la persona sobre algo que hace bien en su desempeño (para hacer esto hay que haber practicado una observación concienzuda). El aprecio tiene que ser específico y no genérico. Seguidamente quien hace la crítica se incluye en la situación a criticar, porque se critica la situación y no la persona o el equipo. Frases como “tenemos una situación que no va bien y es esta…”, “tenemos que resolver esto”: se ofrecen alternativas y se pregunta a la persona si necesita apoyo para actuar.
Una cultura innovadora también desalienta actitudes pasivas-defensivas como el conformismo, el convencionalismo y tradicionalismo animando a las personas a tomar riesgos inteligentes y celebrar, así como aprender de los fracasos de manera inteligentes, considerándolos como resultados.
5.- Una cultura efectiva es adaptativa
Promueve la flexibilidad y la experimentación.
La adaptación es impulsada externamente. Una cultura flexible que promueve la experimentación se preocupa por la forma de responder a los retos del ambiente, como las condiciones del mercado y el cambio exógeno. La adaptación es la otra norma cultural universalmente efectiva.
Una cultura de adaptación es un antídoto contra el pensamiento colectivo.
Las organizaciones que tienen alto nivel de consciencia y alta intensidad en los valores, pueden llegar a ser excesivamente conservadoras y rígidas. Esto puede impedir que se adapten a los cambios ambientales. Por lo tanto, una fuerte cultura con un alto nivel de consenso, pero sin un alto nivel de adaptabilidad puede ser un arma de doble filo.
Una cultura de adaptación también alienta comportamientos de aprendizaje y desalienta los defensivos.
La cultura, clara como el agua
Hemos definido la cultura en una organización (sistema) o equipo (subsistema) como el conjunto de creencias que poseen las personas acerca de la manera en cómo hacemos las cosas aquí.
Es también el conjunto de expectativas que los miembros de una organización poseen acerca de cómo uno debe pensar, hablar y actuar para ser uno de nosotros, para pertenecer.
Asimismo, la cultura es el conjunto de creencias acerca de lo que uno no puede hacer o decir si uno desea permanecer como uno de nosotros dentro de la organización. A estas creencias las llamamos comúnmente “tabúes”, es decir normas tácitas.
La cultura es un mapa mental
La cultura no está escrita en documentos oficiales ni expresada en los discursos de sus líderes.
La cultura está presente en la mente de las personas que la viven. No es lo que alguien dice, sino lo que todos comprenden. Es principalmente subconsciente, es un mapa mental de cómo proceder en alineamiento con las costumbres adoptadas por el grupo.
La cultura se aprende a través del ejemplo
Así como los niños aprenden la cultura de su familia observando a sus padres, los nuevos miembros aprenden la cultura del grupo observando a sus líderes.
Las personas en el poder han alcanzado el éxito. Por lo tanto, cualquiera que desee conseguir un buen lugar imitará los comportamientos de aquellos que hayan alcanzado la cima.
Las organizaciones tienen siempre la idea que se puede impartir la cultura como si fuese una lección. Misión, visión, valores, reglas de comportamiento, y otros imperativos son presentados como pilares de la cultura. Sin embargo, los líderes podrían desempeñarse de mejor manera, si tomaran en cuenta la advertencia de Ralph Waldo Emerson:
“Lo que tú haces habla tan alto que no puedo oír lo que dices.”
“Una cosa es segura: Una cultura se formará en una organización, un departamento y un grupo de trabajo. La pregunta es si la cultura que se forma es aquella que ayuda o dificulta la capacidad de la organización para ejecutar sus objetivos estratégicos. La cultura organizacional es demasiado importante para dejarla al azar; las organizaciones deben utilizar su cultura para ejecutar plenamente su estrategia e inspirar la innovación. Es función primordial de un líder, desarrollar y mantener una cultura efectiva.”
Relación entre cultura y estrategia
Como aquel proverbio donde el borracho busca las llaves bajo la luz – en lugar de buscarlas en aquel lugar oscuro donde las arrojó – la mayoría de los gerentes busca el éxito del negocio en la estrategia en lugar de buscarlo en la cultura.
¿Quién puede culparlos? La cultura aparece como un concepto etéreo, difícil de asimilar e imposible de diseñar.
Pero no es necesario que la cultura esté en un lugar oscuro donde sólo yacen conceptos blandos. La cultura puede ser definida con claridad, y establecida con facilidad.
¿Cómo apoya la ejecución una cultura efectiva?
Una cultura efectiva apoya la ejecución de la estrategia de tres maneras:
- Eleva el espíritu de los colaboradores, enfatizando el sentido de propósito y valores.
- Orienta e inspira el comportamiento de los colaboradores promoviendo aprendizajes para dar respuesta a circunstancias únicas.
- Promueve la alineación del desempeño de los colaboradores siendo actuando un liderazgo que guía y orienta hacia el logro de objetivos comunes.
1.- Eleva el espíritu de los colaboradores, enfatizando el sentido de propósito y valores
Responde al deseo y necesidad de significado que tienen los colaboradores para dar sentido a su trabajo animando su compromiso interno hacia el logro de un objetivo noble.
Esto genera una gran energía que contribuye con el logro del propósito individual con el de la organización puesto que están alineados. Por eso hemos dicho que “tu trabajo no es tu trabajo sino la meta que persigues”.
2.- Orienta e inspira el comportamiento de los colaboradores promoviendo aprendizajes para dar respuesta a circunstancias únicas
Orienta las acciones de los colaboradores sin restringir su autonomía.
Todos los involucrados en un negocio son importantes así como las relaciones, las cuales hay que gestionar con compasión y exigir la excelencia, así como resolver las diferencias de manera abierta, honesta y constructiva.
3.- Promueve la alineación del desempeño de los colaboradores actuando en base a un liderazgo que guía y orienta hacia el logro de objetivos comunes
Resuelve las compensaciones laborales y la asignación de recursos a la luz de la misión de la organización.
Se negocian los conflictos para evaluar la decisión que mejor permitirá cumplir cabalmente con la visión y la misión de la organización, creando valor a través de los valores.
Un liderazgo auténtico y consciente unido a la cultura es la única manera de abordar los problemas más difíciles de cualquier organización.
Tal como hemos visto, para que la organización como un sistema vivo pueda ser óptima, cada unidad, equipo o miembro debe estar dispuesto a sub-optimizar su sub-sistema. De igual manera, con el fin de incentivar a cada miembro del equipo para contribuir con lo mejor, se practica la co-evaluación y compensación (sistema de incentivos) con base al rendimiento de cada persona y sub-sistema. Entonces confrontamos el dilema de optimización de los sub-sistemas y sub-optimización del sistema que hemos abordado, con las respuestas y salidas que ya conocemos.
Los agentes con intereses propios en una organización, que manejan información de manera privada, son difíciles de gestionar para que den lo mejor a la organización.
Un liderazgo auténtico puede inducir a que aquellos agentes en los que predominan los intereses propios, a dar lo mejor para el equipo.
El liderazgo es, precisamente, el proceso de provocar el compromiso interno de cada miembro del equipo para seguir la misión del equipo en la medida de sus posibilidades, y para exigir que cada miembro del equipo haga lo mismo, esto se logra creando una norma cultural que guíe el comportamiento de todos los agentes.
¿De qué está hecha la cultura?
Una cultura se basa en las normas. Las normas son estándares socialmente creadas que emergen de los valores de la organización. Las normas ayudan a los miembros del grupo a interpretar y valorar la realidad y establecer expectativas sobre comportamientos apropiados. Las normas representan expresiones de los valores fundamentales de la organización y creencias, como la forma de priorizar objetivos y tratar a los otros.
Las normas influyen en cómo los miembros de la organización se ven a sí mismos, unos a otros, a la organización y el mundo. Definen cómo se aproximan a las decisiones y resuelven problemas.
Las normas facilitan pertenencia
Las normas son de gran alcance porque garantizan la consonancia, no por las sanciones formales como lo hacen las reglas, sino porque promueven comportamientos alineados, sancionando los no alineados.
La investigación muestra que las normas determinan el comportamiento de los colaboradores con más fuerza que las recompensas financieras. Esto es así porque somos esencialmente sociales que buscamos pertenecer.
Nos preocupamos mucho sobre las expectativas de otros. Estamos dispuestos a ajustar nuestro comportamiento para tener aceptación, a sabiendas que corremos el riesgo del ostracismo si no lo hacemos.
El poder que tienen las normas para guiar el comportamiento no se da a expensas de la flexibilidad.
Las normas, en lugar de reglas inflexibles, son la clave para un rendimiento excepcional.
La excelencia significa ir más allá del llamado del deber para hacer frente a un desafío específico. Las reglas son útiles para hacer frente a circunstancias normales, pero no pueden hacer frente a situaciones únicas que son imposibles de prever. La forma en que los miembros tratan con estas circunstancias únicas, es la que demuestra su excelencia.
Paradójicamente, mientras más general sea la norma, más abierta será su interpretación y aplicabilidad. Por ejemplo, normas tales como “se abierto, honesto y constructivo” y “actúa como si la empresa fuese tuya”, no dice como solucionar un problema. Solo pide que se adopte una perspectiva más amplia y tratar de colaborar para optimizar la empresa como sistema, no un equipo como un sub-sistema.
Las normas empoderan
A diferencia de lo que piensan los gerentes “mandones”, con más autonomía y menos reglas, muchas más personas se comprometen y se desempeñan.
La cultura en tres pasos
La cultura adecuada para tu equipo en tres simples pasos
Entonces, ¿Cómo puedes establecer la cultura adecuada?
En tres pasos:
- Define los estándares
- Demuestra los estándares
- Exige los estándares
1.- Define los estándares
Ten una conversación con tu equipo, donde juntos definan la manera de pensar, hablar y actuar que todos ustedes quieren promulgar. Ésta será la manera en que implementarás tu estrategia, alcanzarás tu misión y llevarás a cabo tu visión. Elígelas con cuidado.
A pesar que cualquiera puede iniciar esta conversación, normalmente es el líder quien da el primer paso. He comprobado que las mejores conversaciones acerca de cómo establecer estándares siguen el siguiente patrón: propone, verifica y comprométete.
a.- Propone
Explica por qué tu estándar puede ayudar al grupo a trabajar más efectivamente.
Por ejemplo, se puede proponer: “Con el propósito de que todos trabajemos mejor juntos, sugiero que todos pongamos nuestros teléfonos en modo silencioso y que no los utilicemos en esta sala. Si alguien necesita contestar una llamada o revisar mensajes, él o ella puede salir y hacerlo libremente”.
b.- Verifica
Asegúrate de que todos estén de acuerdo de que el estándar es realizable y que realmente contribuye a la efectividad. Por ejemplo, luego de mi sugerencia agrego: “¿Les parece aceptable?” Si el grupo de personas contesta afirmativamente, continuamos. Este no es un paso mecánico. Es posible que alguien no esté de acuerdo con la propuesta. En ese caso, se inicia una negociación.
Por ejemplo, un participante podría decir: “Disculpa, estoy esperando un correo importante que requiere una respuesta urgente. Con gusto saldré de la sala para leerlo y responderlo, pero sería muy incómodo tener que levantarme y salir cada vez que mi teléfono vibre. Me gustaría poder ver rápidamente el teléfono y confirmar si se trata de ese correo tan importante. En el caso de que efectivamente lo sea, saldré de la sala. Si no lo es, aguardaré al receso para leer el mensaje”.
c.- Comprométete
Finalizada la negociación, pídele a las personas que hagan un compromiso.
Los acuerdos no sirven de nada si no se convierten en compromisos. Lo que lleva a que una persona se comporte de una determinada manera, es su palabra. Una promesa es el paso crucial para comprometer la integridad de la persona. Es por esto que el estándar no puede ser solo un pedido o aún peor, una imposición. Necesita ser un compromiso colectivo.
Es importante expresar el acuerdo verbalmente a todos. Por ejemplo: “Hemos acordado que mantendremos nuestros teléfonos en modo silencioso. Que sólo los veremos para saber quién está llamando o qué mensaje llega, pero cualquier acción que requiera más de unos pocos segundos, la llevaremos a cabo fuera de la sala. A menos que alguien lo entienda de otra manera, hagamos este acuerdo”.
2.- Demuestra los estándares
Debes dar el ejemplo. Debes comportarte de acuerdo con el estándar. Si no lo haces, no sólo destruirás el compromiso, sino que también destruirás la integridad del equipo. Nada genera más cinismo que un líder que dice una cosa y hace otra, en especial cuando él o ella exige que las personas hagan lo que él o ella dice.
Imagina cuál sería el efecto si el líder, luego de cinco minutos, al sonar su teléfono lo contesta y comienza a sostener una conversación frente al equipo. Barrería con su credibilidad e integridad.
Sería devastador.
Las personas pueden tener distintas interpretaciones de lo que puede implicar un compromiso en una determinada situación. Es posible que tú creas que te estas comportando de acuerdo con el estándar y alguien más piense lo contrario. En ese caso, es importante conversar sobre la diferencia de opinión. El permiso de desafiar a cualquier persona que parece romper con estándar, en especial al líder, es un estándar crucial en sí mismo.
Es importante incentivar a las personas a que expresen cualquier pregunta que les surja sobre el comportamiento del líder. Éste tiene que mostrar que su compromiso es firme, pero que por momentos puedo cometer un error o actuar de manera inconsciente, e invitar a los miembros del equipo a desafiarlo para verificar o discutir si está o no alineado con la promesa y el compromiso que hizo.
El líder puede cometer un error, pero no pueden negarse a discutir el posible error porque esto destruiría el estándar.
3.- Exige los estándares
Es tan importante demostrar los estándares como exigir que otros hagan lo mismo. Si no lo haces, destruirás el compromiso y la integridad del equipo, con tanta seguridad como si tú mismo hubieras quebrantado el estándar.
Imagina cuál sería el efecto, si luego de haber acordado la norma, transcurren cinco minutos, el teléfono de uno del equipo suena, éste contesta la llamada frente al líder y éste no dice ni hace nada. Sería igual que si el líder hubiese atendido la llamada.
El líder deber ser un guardián del estándar. “Un” pero no “el” guardián.
Es muy importante que todos los miembros del equipo se sientan comprometidos y con el poder de exigir el cumplimiento del estándar a cualquier otro miembro del equipo.
Esto es así porque la promesa de comportarse de acuerdo con el estándar no es solo para el líder sino también para todos los miembros del grupo.
El rol del líder no es solamente exigir el cumplimiento del estándar sino también, exigir a cada miembro del equipo que demande el cumplimiento del estándar de parte de los otros miembros del grupo.
No se necesita ser un líder formal para dar forma a la cultura de tu equipo. Todo lo contrario: cuando tomas la responsabilidad de dar forma a la cultura de tu equipo, te conviertes en un líder.
¿Son suficientes estos tres pasos?
La necesidad de "exigir plus"
Hemos visto que se puede establecer la cultura adecuada para una organización o un equipo en tres simples pasos: definir, demostrar y exigir los comportamientos que se desean establecer como normas.
Eso es suficiente para "establecer" la cultura, pero no para que "funcione"
Se necesita hacer viral del último paso para establecer las normas como un contrato social.
Supongamos que un equipo tiene la mala costumbre de comenzar las reuniones después de la hora establecida. El líder plantea el tema y propone comenzar a tiempo. Los miembros del equipo están de acuerdo y se comprometen. Ese es el primer paso: definir la norma.
El segundo paso es demostrar la norma. Si el líder llega tarde a la siguiente reunión, no sólo va a romper la norma sino también su credibilidad como líder.
El tercer paso es exigir la norma. Si alguien llega tarde a la siguiente reunión y no lo confrontas, romperás la norma tanto como si tú mismo hubieras llegado tarde.
Si el líder se detiene después de estos tres pasos, corre el riesgo de no convertir el estándar en una norma social. Puede que sea su estándar, pero no el de ellos. Otros pueden seguirlo, pero no se harán dueños de la norma, no se apropiarán.
Para que el líder convierta un estándar acordado con todo el equipo en una norma social, necesita que uno y cada uno de los miembros del equipo se sientan personalmente responsables de la defensa de la misma. Esto requiere que el líder extienda hasta el último paso de “exigir” a “exigir plus”.
“No he fracasado. Sólo me he topado con 10.000 maneras que no funcionan.”