Fostering Talent - Instituto de Desarrollo Personal y Profesional

Certificación Internacional

Liderazgo Auténtico

Módulo 5

Cultura

¿De qué está hecha la cultura?

Una cultura se basa en las normas. Las normas son estándares socialmente creadas que emergen de los valores de la organización. Las normas ayudan a los miembros del grupo a interpretar y valorar la realidad y establecer expectativas sobre comportamientos apropiados. Las normas representan expresiones de los valores fundamentales de la organización y creencias, como la forma de priorizar objetivos y tratar a los otros.

Las normas influyen en cómo los miembros de la organización se ven a sí mismos, unos a otros, a la organización y el mundo. Definen cómo se aproximan a las decisiones y resuelven problemas.

Las normas facilitan pertenencia

Las normas son de gran alcance porque garantizan la consonancia, no por las sanciones formales como lo hacen las reglas, sino porque promueven comportamientos alineados, sancionando los no alineados. 

La investigación muestra que las normas determinan el comportamiento de los colaboradores con más fuerza que las recompensas financieras. Esto es así porque somos esencialmente sociales que buscamos pertenecer. 

Nos preocupamos mucho sobre las expectativas de otros. Estamos dispuestos a ajustar nuestro comportamiento para tener aceptación, a sabiendas que corremos el riesgo del ostracismo si no lo hacemos.

El poder que tienen las normas para guiar el comportamiento no se da a expensas de la flexibilidad. 

Las normas, en lugar de reglas inflexibles, son la clave para un rendimiento excepcional. 

La excelencia significa ir más allá del llamado del deber para hacer frente a un desafío específico. Las reglas son útiles para hacer frente a circunstancias normales, pero no pueden hacer frente a situaciones únicas que son imposibles de prever. La forma en que los miembros tratan con estas circunstancias únicas, es la que demuestra su excelencia. 

Paradójicamente, mientras más general sea la norma, más abierta será su interpretación y aplicabilidad. Por ejemplo, normas tales como «se abierto, honesto y constructivo” y “actúa como si la empresa fuese tuya», no dice como solucionar un problema. Solo pide que se adopte una perspectiva más amplia y tratar de colaborar para optimizar la empresa como sistema, no un equipo como un sub-sistema.

Las normas empoderan

Más autonomía, más compromiso.

A diferencia de lo que piensan los gerentes «mandones», con más autonomía y menos reglas, muchas más personas se comprometen y se desempeñan.

La cultura en tres pasos

La cultura adecuada para tu equipo en tres simples pasos

Entonces, ¿Cómo puedes establecer la cultura adecuada?

En tres pasos:

  • Define los estándares
  • Demuestra los estándares
  • Exige los estándares

1.- Define los estándares

Ten una conversación con tu equipo, donde juntos definan la manera de pensar, hablar y actuar que todos ustedes quieren promulgar. Ésta será la manera en que implementarás tu estrategia, alcanzarás tu misión y llevarás a cabo tu visión. Elígelas con cuidado.

A pesar que cualquiera puede iniciar esta conversación, normalmente es el líder quien da el primer paso. He comprobado que las mejores conversaciones acerca de cómo establecer estándares siguen el siguiente patrón: propone, verifica y comprométete. 

a.- Propone

Explica por qué tu estándar puede ayudar al grupo a trabajar más efectivamente. 

Por ejemplo, se puede proponer: «Con el propósito de que todos trabajemos mejor juntos, sugiero que todos pongamos nuestros teléfonos en modo silencioso y que no los utilicemos en esta sala. Si alguien necesita contestar una llamada o revisar mensajes, él o ella puede salir y hacerlo libremente».

b.- Verifica

Asegúrate de que todos estén de acuerdo de que el estándar es realizable y que realmente contribuye a la efectividad. Por ejemplo, luego de mi sugerencia agrego: “¿Les parece aceptable?” Si el grupo de personas contesta afirmativamente, continuamos. Este no es un paso mecánico. Es posible que alguien no esté de acuerdo con la propuesta. En ese caso, se inicia una negociación.

Por ejemplo, un participante podría decir: “Disculpa, estoy esperando un correo importante que requiere una respuesta urgente. Con gusto saldré de la sala para leerlo y responderlo, pero sería muy incómodo tener que levantarme y salir cada vez que mi teléfono vibre. Me gustaría poder ver rápidamente el teléfono y confirmar si se trata de ese correo tan importante. En el caso de que efectivamente lo sea, saldré de la sala. Si no lo es, aguardaré al receso para leer el mensaje».

c.- Comprométete

Finalizada la negociación, pídele a las personas que hagan un compromiso. 

Los acuerdos no sirven de nada si no se convierten en compromisos. Lo que lleva a que una persona se comporte de una determinada manera, es su palabra. Una promesa es el paso crucial para comprometer la integridad de la persona. Es por esto que el estándar no puede ser solo un pedido o aún peor, una imposición. Necesita ser un compromiso colectivo.

Es importante expresar el acuerdo verbalmente a todos. Por ejemplo: «Hemos acordado que mantendremos nuestros teléfonos en modo silencioso. Que sólo los veremos para saber quién está llamando o qué mensaje llega, pero cualquier acción que requiera más de unos pocos segundos, la llevaremos a cabo fuera de la sala. A menos que alguien lo entienda de otra manera, hagamos este acuerdo».

2.- Demuestra los estándares

Debes dar el ejemplo. Debes comportarte de acuerdo con el estándar. Si no lo haces, no sólo destruirás el compromiso, sino que también destruirás la integridad del equipo. Nada genera más cinismo que un líder que dice una cosa y hace otra, en especial cuando él o ella exige que las personas hagan lo que él o ella dice.  

Imagina cuál sería el efecto si el líder, luego de cinco minutos, al sonar su teléfono lo contesta y comienza a sostener una conversación frente al equipo. Barrería con su credibilidad e integridad.

Sería devastador.

Las personas pueden tener distintas interpretaciones de lo que puede implicar un compromiso en una determinada situación. Es posible que tú creas que te estas comportando de acuerdo con el estándar y alguien más piense lo contrario. En ese caso, es importante conversar sobre la diferencia de opinión. El permiso de desafiar a cualquier persona que parece romper con estándar, en especial al líder, es un estándar crucial en sí mismo.

Es importante incentivar a las personas a que expresen cualquier pregunta que les surja sobre el comportamiento del líder. Éste tiene que mostrar que su compromiso es firme, pero que por momentos puedo cometer un error o actuar de manera inconsciente, e invitar a los miembros del equipo a desafiarlo para verificar o discutir si está o no alineado con la promesa y el compromiso que hizo.

El líder puede cometer un error, pero no pueden negarse a discutir el posible error porque esto destruiría el estándar.

3.- Exige los estándares

Es tan importante demostrar los estándares como exigir que otros hagan lo mismo. Si no lo haces, destruirás el compromiso y la integridad del equipo, con tanta seguridad como si tú mismo hubieras quebrantado el estándar.

Imagina cuál sería el efecto, si luego de haber acordado la norma, transcurren cinco minutos, el teléfono de uno del equipo suena, éste contesta la llamada frente al líder y éste no dice ni hace nada. Sería igual que si el líder hubiese atendido la llamada. 

El líder deber ser un guardián del estándar. “Un” pero no “el” guardián. 

Es muy importante que todos los miembros del equipo se sientan comprometidos y con el poder de exigir el cumplimiento del estándar a cualquier otro miembro del equipo. 

Esto es así porque la promesa de comportarse de acuerdo con el estándar no es solo para el líder sino también para todos los miembros del grupo. 

El rol del líder no es solamente exigir el cumplimiento del estándar sino también, exigir a cada miembro del equipo que demande el cumplimiento del estándar de parte de los otros miembros del grupo.

No se necesita ser un líder formal para dar forma a la cultura de tu equipo. Todo lo contrario: cuando tomas la responsabilidad de dar forma a la cultura de tu equipo, te conviertes en un líder.

¿Son suficientes estos tres pasos?

La necesidad de "exigir plus"

Hemos visto que se puede establecer la cultura adecuada para una organización o un equipo en tres simples pasos: definir, demostrar y exigir los comportamientos que se desean establecer como normas.

Eso es suficiente para "establecer" la cultura, pero no para que "funcione"

Se necesita hacer viral del último paso para establecer las normas como un contrato social.

Supongamos que un equipo tiene la mala costumbre de comenzar las reuniones después de la hora establecida. El líder plantea el tema y propone comenzar a tiempo. Los miembros del equipo están de acuerdo y se comprometen. Ese es el primer paso: definir la norma.

El segundo paso es demostrar la norma. Si el líder llega tarde a la siguiente reunión, no sólo va a romper la norma sino también su credibilidad como líder. 

El tercer paso es exigir la norma. Si alguien llega tarde a la siguiente reunión y no lo confrontas, romperás la norma tanto como si tú mismo hubieras llegado tarde.

Si el líder se detiene después de estos tres pasos, corre el riesgo de no convertir el estándar en una norma social. Puede que sea su estándar, pero no el de ellos. Otros pueden seguirlo, pero no se harán dueños de la norma, no se apropiarán.

Para que el líder convierta un estándar acordado con todo el equipo en una norma social, necesita que uno y cada uno de los miembros del equipo se sientan personalmente responsables de la defensa de la misma. Esto requiere que el líder extienda hasta el último paso de «exigir» a «exigir plus».

“No he fracasado. Sólo me he topado con 10.000 maneras que no funcionan.”

Thomas Alva Edison