Certificación Internacional
Coordinación Efectiva de Acciones
Módulo 2
Paradigma del Liderazgo
“Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe, cuando su trabajo está hecho y su meta cumplida, ellos dirán: Lo hicimos nosotros.”
Lao Tzu
filósofo chino
Nuestro fin en mente de este módulo es:
- Identificar modelos obsoletos de “gerenciamiento”.
- Promover nuevos aprendizajes respecto de los fundamentos del liderazgo.
- Potenciar el liderazgo personal y profesional.
- Entrenar y desarrollar un liderazgo sostenible.
Redacta un compromiso contigo mismo:
*Tómate unos minutos para reflexionar.
- ¿Qué recursos estás dispuesto a poner al servicio de tu aprendizaje?
- ¿Cuál será tu nivel de responsabilidad respecto de este proceso?
Liderazgo vs Gerencia
Los más grandes retos que enfrentan las organizaciones no son del lado técnico, sino del lado humano. Estos retos se centran en las preguntas de cómo superar la resistencia y lograr el compromiso total de todo el potencial de la gente. Este es uno de los roles claves de los líderes, transformar resistencia en compromiso. Ayudar a los líderes a adquirir esta habilidad es la esencia de otorgarle autoridad al liderazgo.
El liderazgo y la gerencia no es lo mismo. La gerencia tiene que ver principalmente con los aspectos técnicos, medibles y controlables de una organización: planeación estratégica, organización personal, delegar, control y entrenamiento. El liderazgo, por otro lado, tiene que ver con factores menos controlables y medibles como dirección, visión, compromiso e integridad. La efectividad organizacional depende de tener tanto liderazgo como gerencia y contar con un balance adecuado de ambos.
Se dice que el liderazgo atiende la pregunta, “¿Hacia dónde vamos?,” mientras que la gerencia responde a la pregunta, “¿Cómo llegamos allá?” Sin embargo, el liderazgo, debido a su potencial para transformar la resistencia en compromiso, puede tener tanto qua ver con el “Cómo llegamos allá” como la gerencia –quizás más. Aunque el desarrollo sistemático del liderazgo es una de las áreas desatendidas en las organizaciones en el presente. Recientemente, se ha prestado más atención al desarrollo gerencial. Ahora y en el futuro, sin embargo, el liderazgo constituirá la ventaja competitiva clave.
Paradigma de la Gerencia
Una manera de ver la diferencia en estos dos procesos es contrastar los pasos asociados con cada uno. En la mayoría de las organizaciones, la tarea de la gerencia consta de cuatro pasos en la siguiente secuencia:
- Definir la realidad actual de la organización (dónde estamos, o Nivel Actual de Desempeño).
- Formular metas y objetivos de mejoramiento (hacia dónde deseamos ir, o Nivel Deseado de Desempeño).
- Definir estrategias, planear, organizar, proveer de personal, dirigir, promover, controlar, entrenar, etc., para alcanzar las metas (qué tenemos que hacer para llegar allá, o Fuerzas Directrices).
Estos tres primeros pasos pueden representarse por medio del siguiente gráfico:
Para el disgusto de muchos gerentes, estos tres pasos por sí solos raras veces producen los resultados deseados; generalmente algo funciona mal. Los planes, estrategias y otras actividades tropiezan con la resistencia. Esta resistencia adopta muchas formas. Sin embargo, la resistencia casi siempre es el resultado de pocas causas básicas que pueden agruparse bajo la denominación de “fuerzas restrictoras psicológicas y culturales”.
Debido a estas fuerzas restrictoras, la gerencia requiere un cuarto paso en el proceso:
- Invertir y desplegar más Fuerzas Directrices (tiempo, dinero, personas, etc.) para hacer más planeación, organización, etc. (paso3) para superar las fuerzas restrictoras y moverse hacia las metas.
Hay dos problemas con este método. Primero, las fuerzas restrictoras que impiden los mejoramientos no se alejan. De hecho, los esfuerzos mejorados para superarla con frecuencia la agravan. Aun así, el progreso hacia la meta puede lograrse si se aplican fuerzas directrices por largo tiempo. Pero dicho logro con frecuencia es sólo la ilusión de progreso. Esto se debe a que las fuerzas restrictoras se enrollan como resortes bajo la presi6n de las fuerzas directrices. Luego, cuando las fuerzas directrices adicionales se vuelven a desplegar hacia una nueva iniciativa o problema, las restricciones saltan de nuevo, con frecuencia conduciendo el nivel de desempeño a un nivel aún más bajo de lo que era originalmente.
El segundo problema con el método gerencial es incluso más grave. Son los sentimientos que los ciclos ascendentes y descendentes generan dentro de la gente. Estos sentimientos animan a la gente a pensar en los resultados a “corto plazo”, en lugar de a “largo plazo”, y crean duda y desconfianza en la gerencia y los empleados. Los empleados se preguntan, “¿La gerencia sabe lo que está haciendo?” Primero dicen, “hagan esto y no funciona,” luego dicen, “hagan aquello y tampoco funciona.” La gerencia tiene sospechas similares de los empleados -cuestionando su compromiso y dedicación. Esta falta de confianza se expande y genera otros problemas. El resultado general es con frecuencia cinismo
Paradigma del Liderazgo
Observemos los pasos del liderazgo. El liderazgo involucra una secuencia diferente de actividades. También, como se sugirió previamente, algunas de las actividades mismas son diferentes.
- Establecer una Misión / Visión Compartida con las metas y objetivos relacionados. La misión implica propósito, mientras que la visión implica dirección, magnitud y velocidad de cambio y logros (ejemplo, hacia dónde vamos; cuánto; qué tan rápido). Esto es diferente de simplemente hacer más de lo mismo. Así se evita dirigir los esfuerzos hacia objetivos impensados.
- Evaluar el estado actual de alineación de la organización con relación a la misión / visión. Con esto queremos decir el grado de alineaci6n de procesos, estructuras, sistemas, estrategia, etc. con la misión / visión compartida.
- Entender las fuerzas que probablemente ofrecerán resistencia al cambio; es decir, aquellas fuerzas psicológicas y culturales que probablemente interferirían o dificultarían el logro de la alineación requerida. (Nos referimos a esto como Fuerzas Restrictoras Psicológicas y Culturales).
Una vez los líderes entiendan las fuerzas restrictoras que probablemente se resisten a los cambios que desean lograr, entonces estarán preparados para el Cuarto Paso.
- Formular e implementar un plan y un proceso explícito que genere las condiciones por medio de las cuales las fuerzas restrictoras psicológicas y culturales sean transformadas en un compromiso total de la gente hacia el logro de la visión organizacional establecida.
Observemos cada una de estas cuatro tareas del liderazgo con mayor profundidad.
Paso 1: Establecer una Misión / Visión Compartida
Una misión organizacional es un enunciado de propósito que refleja los principios y valores de la organización. Es una “Constitución Corporativa.” La visión es un enunciado de la dirección que define qué tipo de organización desea ser y qué tipo de resultados desea lograr en cada uno de sus factores de éxito claves. Aunque puede, en el mejor de los casos, lograr el cumplimiento, no producirá el compromiso. Para que una misión / visión sea compartida, debe haber una participación significativa en su creación a todos los niveles de la organización a los cuales se aplica.
Paso 2: Evaluar el Estado de Alineación Actual
El estado de alineación actual es el grado de congruencia o consistencia entre las dimensiones de una organización. La alineación organizacional es una de las condiciones necesarias para lograr y sostener un alto desempeño organizacional. En el grado de que cada dimensión se alinee con las otras dimensiones, la organización tiene una alta integridad, o unidad. Cuando una organización tiene integridad, se pierde poca energía en el conflicto.
En el grado en que uno o más elementos estén desalineados, la organización tiene menos integridad o unidad. Menos integridad resulta en menos efectividad en la operación. Por ejemplo, la misión / visión compartida puede estimular la cooperación y el trabajo en equipo, mientras que el sistema de compensación recompensa el desempeño individual a costa de la cooperación. Por lo tanto, una pregunta de alineación podría ser, “¿Cómo puede nuestro sistema de reconocimiento y compensación reforzar y alentar las conductas necesarias para llevar a cabo exitosamente la estrategia de nuestra organización?”
Paso 3: Fuerzas Restrictoras Psicológicas y Culturales
Las fuerzas restrictoras se resisten al cambio o al mejoramiento. Estas inhiben la realización de la misión / visión de la organización y las metas y objetivos relacionados. Específicamente, dichas fuerzas restrictoras presentan las razones psicológicas y culturales (por ejemplo, actitudes, suposiciones y creencias) que la gente utiliza para justificar sus actos de auto engaño o desconfianza. Con frecuencia los gerentes definen las fuerzas restrictoras en términos de tiempo dinero, sistemas, estructuras, políticas o recursos físicos. Pero estas “cosas” nunca son las fuerzas restrictoras reales. Las fuerzas restrictoras están en la gente, no en las “cosas”. Esto se debe a que la gente controla las actividades, el dinero, los presupuestos, los sistemas, estructuras, políticas y recursos físicos. Si no tuviéramos desconfianza y auto-engaño no tendríamos estas fuerzas restrictoras psicológicas y culturales.
Por lo tanto, ¿por qué desconfía la gente? ¿Por qué traicionan sus valores? Hablando en términos generales, esto se debe a que sienten temor de no obtener lo que desean. El avance fundamental de la integridad en las organizaciones es impedido por la deslealtad -una falta de confianza en sí mismo, en sus propios valores de uno, en otras personas y en la organización. Esta deslealtad origina miedo y celos entre la gente que está trabajando conjuntamente. Esto se agrava por los paradigmas básicos que la gente tiene con frecuencia de sí misma- deficiencia, falta de mérito y falta de poder.
Es importante entender que muchas de las cosas que generan resistencia al cambio y que parecen ser las causas, o fuentes de la resistencia, son sólo síntomas. Las causas reales son más profundas. Por ejemplo, una organización posiblemente tenga problemas con las comunicaciones internas, el trabajo en equipo, la calidad, la rotación de empleados, el robo, etc. Estos son sólo síntomas de problemas más profundos de auto engaño y desconfianza.
Paso 4: Transformar las Restricciones en Compromiso
Irónicamente, la razón por la cual la mayoría de las compañías no alcanzan sus metas es que están enfocadas en sus metas. Mientras más se enfoquen en sus metas, más se resisten las fuerzas psicológicas y culturales. Por esta razón, se vuelve más difícil lograr sus metas. Como resultado, es posible incluso que disminuyan su perspectiva y pierdan de vista su visión. La alternativa a enfocarse en las metas es enfocarse antes en las fuerzas restrictoras que se oponen a las metas. Enfocándose en las fuerzas restrictoras, esta espiral que apunta hacia abajo puede ser invertida y la resistencia puede ser transformada en compromiso.
Uno de los logros más grandes del liderazgo es transformar las fuerzas restrictoras en compromiso. Existe un continuo completo de sentimientos de los empleados hacia la misión o visión de una organización. Es posible que se revelen contra esta. Es posible que se muestren neutrales o apáticos hacia esta. Es posible que sólo hablen la boca hacia afuera. Es posible que apoyen ciertos aspectos de ésta, o la adopten totalmente y se sientan enteramente comprometidos. El grado en el cual están comprometidos determinará el grado en el cual apoyarán la visión.
Tres Tipos de Poder de Liderazgo
Lograr los niveles más altos (alistamiento y compromiso) es uno de los roles principales de un líder. Para alcanzar esto, un líder debe recurrir a algún tipo de poder. Hay tres tipos generales de poder de liderazgo disponibles. Éstos son: Poder Coercitivo, Poder Utilitario y Poder Centrado en Principios.
Estos no necesariamente se excluyen mutuamente. Los estilos de liderazgo son generalmente mezclas de los tres, con un tipo dominante. Sin embargo, cada tipo de poder tiene sus propias fortalezas y debilidades y cada uno produce ciertos resultados predecibles. Revisemos cada uno de estos y exploremos los resultados que cada uno de estos tres tipos de poder pueden producir, especialmente cómo cada uno afecta las fuerzas culturales restrictoras que se resisten el cambio:
El Poder Coercitivo se basa en el miedo.
Este poder emana de la autoridad formal y la posición del líder. Se centra en lo que un líder puede hacer a otros principalmente en formas de castigo si no hacen lo que se desea. El poder coercitivo puede y de hecho logra resultados. Puede ayudar a mover la línea hacia arriba. Pero el cumplimiento se hace de mala gana, y esto implica dos problemas. Primero, los resultados son generalmente temporales solamente. Tan pronto como la coerción está ausente, los resultados dejan de darse. Por lo tanto, el poder Coercitivo produce solo una ilusión de progreso. Segundo, el poder coercitivo produce muchos sentimientos negativos y genera fuerzas restrictoras adicionales. Causa resentimiento, sofoca la creatividad, neutraliza el compromiso e incluso provoca revancha. El poder coercitivo sólo impele contra las restricciones; no las remueve. Este tipo de poder genera dependencia.
El Poder Utilitario se basa en la equidad.
También emana de una autoridad y posición formal, pero se centra en lo que un líder puede hacer por otros. Pero, de nuevo, el cumplimiento generalmente temporal. Esto se debe a que cuando las recompensas se terminan, el cumplimiento también se acaba. El poder utilitario con frecuencia atiende las fuerzas restrictoras y puede ayudar a reducir, incluso remover algunas de ellas. Atendiendo y reduciendo las fuerzas restrictoras, el poder utilitario es un gran mejoramiento comparado con el poder coercitivo. Pero al igual que el poder coercitivo, no tiene la habilidad para transformar las fuerzas restrictoras en compromiso. Este tipo de poder genera independencia.
El Poder Centrado en Principios es el tercer tipo de poder de liderazgo.
El poder centrado principios es tan diferente del poder utilitario, como el poder utilitario lo es del de coerción. Es el único poder de liderazgo que tiene la capacidad de hacer algo más que reducir y remover 1as fuerzas restrictoras. El poder centrado en principios puede transformar las fuerzas en compromiso.
A diferencia de los dos anteriores, el poder centrado en principios no depende de la posición formal o autoridad. No depende de lo que un líder puede hacer por otros. En lugar de ello, representa lo un líder puede hacer con otros. El liderazgo centrado en principios se basa en honestidad y confianza. Es la honestidad del líder con otros y su habilidad para crear efectivamente las condiciones críticas de otorgar poder y alineación lo que crea un compromiso duradero y verdadero. Este tipo de poder conduce a la interdependencia y sinergia.
“Tomas a la gente por qué tan lejos irá, no por qué tan lejos quiere ir.”