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Coordinación Efectiva de Acciones

Módulo 2

Paradigma del Liderazgo

Paradigma del Liderazgo

Observemos los pasos del liderazgo. El liderazgo involucra una secuencia diferente de actividades. También, como se sugirió previamente, algunas de las actividades mismas son diferentes.

  1. Establecer una Misión / Visión Compartida con las metas y objetivos relacionados.  La misión implica propósito, mientras que la visión implica dirección, magnitud y velocidad de cambio y logros (ejemplo, hacia dónde vamos; cuánto; qué tan rápido).  Esto es diferente de simplemente hacer más de lo mismo.  Así se evita dirigir los esfuerzos hacia objetivos impensados.
  2. Evaluar el estado actual de alineación de la organización con relación a la misión / visión.  Con esto queremos decir el grado de alineaci6n de procesos, estructuras, sistemas, estrategia, etc. con la misión / visión compartida.
  3. Entender las fuerzas que probablemente ofrecerán resistencia al cambio; es decir, aquellas fuerzas psicológicas y culturales que probablemente interferirían o dificultarían el logro de la alineación requerida.  (Nos referimos a esto como Fuerzas Restrictoras Psicológicas y Culturales).

Una vez los líderes entiendan las fuerzas restrictoras que probablemente se resisten a los cambios que desean lograr, entonces estarán preparados para el Cuarto Paso.

  1. Formular e implementar un plan y un proceso explícito que genere las condiciones por medio de las cuales las fuerzas restrictoras psicológicas y culturales sean transformadas en un compromiso total de la gente hacia el logro de la visión organizacional establecida.

Observemos cada una de estas cuatro tareas del liderazgo con mayor profundidad.

Paso 1: Establecer una Misión / Visión Compartida

Una misión organizacional es un enunciado de propósito que refleja los principios y valores de la organización.  Es una “Constitución Corporativa.”  La visión es un enunciado de la dirección que define qué tipo de organización desea ser y qué tipo de resultados desea lograr en cada uno de sus factores de éxito claves. Aunque puede, en el mejor de los casos, lograr el cumplimiento, no producirá el compromiso.  Para que una misión / visión sea compartida, debe haber una participación significativa en su creación a todos los niveles de la organización a los cuales se aplica.

Paso 2: Evaluar el Estado de Alineación Actual

El estado de alineación actual es el grado de congruencia o consistencia entre las dimensiones de una organización. La alineación organizacional es una de las condiciones necesarias para lograr y sostener un alto desempeño organizacional.  En el grado de que cada dimensión se alinee con las otras dimensiones, la organización tiene una alta integridad, o unidad.  Cuando una organización tiene integridad, se pierde poca energía en el conflicto.

En el grado en que uno o más elementos estén desalineados, la organización tiene menos integridad o unidad.  Menos integridad resulta en menos efectividad en la operación.  Por ejemplo, la misión / visión compartida puede estimular la cooperación y el trabajo en equipo, mientras que el sistema de compensación recompensa el desempeño individual a costa de la cooperación. Por lo tanto, una pregunta de alineación podría ser, “¿Cómo puede nuestro sistema de reconocimiento y compensación reforzar y alentar las conductas necesarias para llevar a cabo exitosamente la estrategia de nuestra organización?”

Paso 3: Fuerzas Restrictoras Psicológicas y Culturales

Las fuerzas restrictoras se resisten al cambio o al mejoramiento. Estas inhiben la realización de la misión / visión de la organización y las metas y objetivos relacionados. Específicamente, dichas fuerzas restrictoras presentan las razones psicológicas y culturales (por ejemplo, actitudes, suposiciones y creencias) que la gente utiliza para justificar sus actos de auto engaño o desconfianza. Con frecuencia los gerentes definen las fuerzas restrictoras en términos de tiempo dinero, sistemas, estructuras, políticas o recursos físicos. Pero estas “cosas” nunca son las fuerzas restrictoras reales.  Las fuerzas restrictoras están en la gente, no en las “cosas”. Esto se debe a que la gente controla las actividades, el dinero, los presupuestos, los sistemas, estructuras, políticas y recursos físicos. Si no tuviéramos desconfianza y auto-engaño no tendríamos estas fuerzas restrictoras psicológicas y culturales.

Por lo tanto, ¿por qué desconfía la gente? ¿Por qué traicionan sus valores? Hablando en términos generales, esto se debe a que sienten temor de no obtener lo que desean. El avance fundamental de la integridad en las organizaciones es impedido por la deslealtad -una falta de confianza en sí mismo, en sus propios valores de uno, en otras personas y en la organización.  Esta deslealtad origina miedo y celos entre la gente que está trabajando conjuntamente. Esto se agrava por los paradigmas básicos que la gente tiene con frecuencia de sí misma- deficiencia, falta de mérito y falta de poder.

Es importante entender que muchas de las cosas que generan resistencia al cambio y que parecen ser las causas, o fuentes de la resistencia, son sólo síntomas. Las causas reales son más profundas. Por ejemplo, una organización posiblemente tenga problemas con las comunicaciones internas, el trabajo en equipo, la calidad, la rotación de empleados, el robo, etc. Estos son sólo síntomas de problemas más profundos de auto engaño y desconfianza.

Paso 4: Transformar las Restricciones en Compromiso

Irónicamente, la razón por la cual la mayoría de las compañías no alcanzan sus metas es que están enfocadas en sus metas.  Mientras más se enfoquen en sus metas, más se resisten las fuerzas psicológicas y culturales. Por esta razón, se vuelve más difícil lograr sus metas. Como resultado, es posible incluso que disminuyan su perspectiva y pierdan de vista su visión. La alternativa a enfocarse en las metas es enfocarse antes en las fuerzas restrictoras que se oponen a las metas. Enfocándose en las fuerzas restrictoras, esta espiral que apunta hacia abajo puede ser invertida y la resistencia puede ser transformada en compromiso.

Uno de los logros más grandes del liderazgo es transformar las fuerzas restrictoras en compromiso. Existe un continuo completo de sentimientos de los empleados hacia la misión o visión de una organización. Es posible que se revelen contra esta. Es posible que se muestren neutrales o apáticos hacia esta. Es posible que sólo hablen la boca hacia afuera. Es posible que apoyen ciertos aspectos de ésta, o la adopten totalmente y se sientan enteramente comprometidos. El grado en el cual están comprometidos determinará el grado en el cual apoyarán la visión.