Certificación Internacional
Liderazgo Auténtico
Módulo 6
Autoestima
“Un líder es mejor cuando la gente apenas sabe que existe, cuando su trabajo está hecho y su meta cumplida, ellos dirán: Lo hicimos nosotros”
Lao Tzu
filósofo chino
Nuestro fin en mente de este módulo es:
- Comprender la importancia de la autoestima para el buen desempeño en la vida y en las organizaciones, y el impacto que tiene una frágil percepción de sí mismo en el logro de resultados creativos y satisfactorios.
- Conocer y practicar estrategias para fortalecer nuestra autoestima y la de nuestros equipos.
- Conocer los valores y virtudes fundamentales y su rol en la generación de bienestar, calidad de vida y logros extraordinarios en el largo plazo
Redacta un compromiso contigo mismo:
*Tómate unos minutos para reflexionar.
- ¿Qué recursos estás dispuesto a poner al servicio de tu aprendizaje?
- ¿Cuál será tu nivel de responsabilidad respecto de este proceso?
- ¿Qué estás dispuesto a hacer tu manera de ejercer tu liderazgo?
Liderazgo
Serás un buen líder en tanto te conozcas y puedas liderarte primero
Autoestima: conceptos básicos
Concepto de autoestima
Nathaniel Branden define a la autoestima como:
- la experiencia de ser competente para afrontar los desafíos básicos de la vida y ser digno de felicidad
- la confianza en la eficacia de la conciencia, la habilidad para pensar, sentir, decidir, actuar, evaluar y aprender, respondiendo en forma efectiva a las situaciones en las que uno se encuentra
Para este autor la autoestima incluye la creencia de que el éxito, la satisfacción y la felicidad son valores apropiados y merecidos para quien opera con conciencia.
La autoestima es la manifestación de una conciencia que aprende a confiar en sí misma.
Y la confianza hace que la persona se esfuerce por usar su conciencia como guía.
Vivir conscientemente es condición fundamental para experimentar autoestima, y experimentar autoestima es condición fundamental para vivir conscientemente.
Conciencia y autoestima forman un círculo virtuoso.
Niveles fundacionales de la autoestima
El producto, el proceso y la infraestructura
En la superficie, está el producto o resultado
En ese nivel, uno se felicita por aquello que ha obtenido, por los logros que ha alcanzado. Cualquier objeto valioso que haya adquirido es demostración de que uno mismo es valioso.
Por ejemplo: El cargo al que ha llegado en su organización, el saldo de su cuenta bancaria, los reconocimientos profesionales y hasta el atractivo de su cónyuge; todo suma al “capital” de autoimagen que se cuenta en el haber. La gran mayoría de la gente se define dentro de este nivel y, por lo tanto, se preocupa por acumular objetos preciados.
Quien cree que su valor depende de sus resultados, se esfuerza denodadamente por conseguir y preservar aquello a lo que aspira.
Ejemplos:
Un manager, por ejemplo, se siente mejor consigo mismo que cuando era supervisor, pero no tan bien como se imagina que se sentirá cuando ascienda a vicepresidente.
O un artista se siente bien consigo mismo cuando un crítico hace una reseña favorable de su trabajo, pero sufre una caída cuando otro lo califica como “paupérrimo”.
Analizando estos fenómenos vemos que cada una de esas personas está “identificada” con los resultados obtenidos por ella misma o por alguien con quien se identifica.
Problemas de vivir dependiendo del resultado:
En general, es imposible controlar el resultado de las acciones que ejercemos. Podemos influir sobre el mundo por medio del comportamiento, pero hay factores incontrolables que afectan el resultado, más allá de todo esfuerzo personal. Más aún: cualquier cosa obtenida puede ser perdida. Para preservar la autoestima en este nivel, no alcanza con triunfar una vez; hay que preservar y repetir constantemente el triunfo. En este mundo de impermanencias, un mundo dinámico donde todo está en proceso de transformación, el afán de mantener el triunfo es tan fútil (y estresante), como el afán por aferrarse al agua. Al igual que un puño desesperado no puede asir el agua con su esforzado apretón, un alma desesperada no puede asir la autoestima a través de sus logros.
Creatividad y Audacia
Es ir más allá del producto
¿Cuáles son los efectos de ir más allá del producto?
La necesidad de satisfacer permanentemente el hambre de éxito para mantener la autoestima, tiene gran impacto en la rentabilidad.
Quien no puede soportar el fracaso no tiene audacia y, sin esa audacia, no puede escalar las montañas de la excelencia.
Collins y Porras afirman que es un mito que las compañías excelentes sean conservadoras: “Las compañías visionarias pueden aparecer rígidas y conservadoras a los observadores externos, pero ellas no tienen miedo de comprometerse a alcanzar ‘Grandes Objetivos Peludos y Audaces’ (Big Hairy Audacious Goals o BHAGs).
Al igual que escalar una gran montaña o ir a la luna, un BHAG puede ser imponente y peligroso, pero la aventura, el entusiasmo, y el desafío tocan el corazón, suben la adrenalina y crean un inmenso impulso hacia adelante”. “Riesgo” es equivalente a “probabilidad de fracaso”, por lo tanto, cuanto más audaz sea el objetivo, más riesgo habrá en él y mayor será la probabilidad de fracaso.
Pilares de la estima personal de Branden
una visión de proceso
Una autoestima de proceso
“La raíz de la autoestima no son los logros en sí mismos, sino aquellas prácticas internas que hacen posibles los logros”.
Branden define seis “pilares” de la autoestima:
- Conciencia: prestar atención a lo que sucede, a lo que uno experimenta y hace, sin olvidar el contexto en el que los sucesos, las experiencias y las acciones aparecen.
- Aceptación: reconocer los pensamientos, emociones y acciones propias sin evasiones ni repudios; observarse con ecuanimidad, sin aprobación ni condena.
- Responsabilidad: comprender que uno es el autor de sus elecciones y acciones, que es responsable por su vida y bienestar. Responder a los desafíos de la vida conscientemente.
- Asertividad: ser auténtico en el trato con los demás, negándose a ocultar lo que uno es, o estima que es, para ganar su aprobación. Estar preparado para defender los valores e ideas propios.
- Propósito: identificar objetivos de corto y largo plazo y las acciones necesarias para obtenerlos. Supervisar las acciones para asegurarse de mantenerse en curso.
- Integridad: vivir en congruencia con lo que uno sabe y profesa. Decir la verdad, honrar los compromisos y ejemplificar con sus acciones los valores que uno sostiene.
Las virtudes y la conciencia se desarrollan a partir de una seguridad que va más allá del éxito y del fracaso, una seguridad que va aún más allá del comportamiento.
Pagamos todos un precio muy alto cuando nuestra estima personal es pobre o frágil.
Las consecuencias de una débil percepción de sí mismo son: personales, interpersonales y organizacionales.
- A nivel personal, uno vive estresado, siempre a la defensiva, temiendo ser devorado. Al mismo tiempo, está ansioso, siempre en estado agresivo y con la necesidad de devorar a otros para tapar el agujero negro de su autoestima.
- A nivel interpersonal, las relaciones se vuelven retadoras, de suma-cero (uno sólo puede ganar lo que el otro pierde), orientadas a vencer a los demás y con el temor permanente a perder la fachada (autoimagen) en manos de algún contrincante.
- A nivel organizacional, los objetivos empresarios son reemplazados por juegos de poder, los procesos se vuelven burocráticos y la competencia se orienta hacia otros miembros de la misma empresa, en vez de orientarse hacia los competidores. Una baja estima personal de los líderes dentro de la empresa es como una enfermedad autoinmune (como el sida o el lupus), que ataca a los órganos del propio cuerpo como si fueran invasores peligrosos.
Tendemos a darnos valor con frases que nos dan un estatus:
- Soy mamá.
- Soy médico.
- Fui a Boston.
- Estudié en Harvard, en el MIT.
- etc.
Usamos de manera inefectiva las herramientas conversacionales
Una persona con una baja estima personal puede usar las herramientas conversacionales de manera inefectiva, inadecuada y hasta perjudicial al utilizar mal los conceptos, convirtiéndolos en armas de batalla.
Estas personas pueden exhibir los siguientes comportamientos:
- usar la noción de responsabilidad para reprender a quien comete un error: “Debes hacerte responsable de lo que pasó (por eso mereces un castigo)”
- imponer el aprendizaje como instrumento de dominación sobre los demás. “Debes aprender (a ser como yo quiero que seas)”
- intentar de manera sutil controlar unilateralmente a los demás, atacándolos por no operar de acuerdo con el modelo de aprendizaje mutuo, cada vez que hacen algo que no le gusta. “Aquí hablamos mucho de aprender y trabajar en equipo, pero no hay ningún incentivo para hacerlo (si fueras un líder consistente habrías aceptado mi pedido de aumento de sueldo…)”
- exponer y expresar intentando probar que tiene razón y que quienes se le oponen están equivocados. “Te explicaré para que entiendas (tu error y te convenzas de que estoy en lo cierto…)”
- indagar para buscar errores y destruir los argumentos de los demás. “¿Qué te hace creer que tienes razón? (además del hecho de ser un tonto…)”
- negociar intentando vencer a su oponente, mientras aparenta buscar una solución mutuamente beneficiosa. “Busquemos más opciones (que se ajusten a lo que yo quiero…)”
- resolver los problemas definiendo unilateralmente qué cuenta como solución. “Necesitamos arreglar este asunto (de acuerdo con mis intereses…)”
- pedir sin dar al otro la oportunidad de responder. “Te pido que tengas el trabajo listo para mañana a las 9; te veré entonces. (Y ni se te ocurra declinar o contra-ofertar alegando que tendrás que trabajar toda la noche para terminarlo…)”
- eludir los compromisos: “Haré lo que pueda (pero ni en sueños terminaré en tiempo y forma…)”
- acusar a los demás de operar en la cima de la escalera de inferencias, sin verificar jamás sus acusaciones. “Estás hablando con un alto nivel de abstracción, al mismo tiempo que presentas conclusiones infundadas (con las que yo no estoy de acuerdo…)”
Dramas del control y autopercepción
Los dramas del control de Redfield en las personas con frágil autopercepción de sí mismas
James Redfield en su libro «La novena revelación», describe lo que él llama “dramas de control” y dice que son como danzas donde los participantes intentan “ganar” autoestima a costa de sus interlocutores.
Redfield identifica cuatro tipos de actores en estos dramas: Los dramas se ordenan según dónde se ubique uno, en un espectro que va del agresivo al pasivo.
- El intimidador: Por ejemplo, si alguien lo amenaza verbal o físicamente, usted se ve obligado, por temor a que le pase algo malo, a interesarse en él, y así le da energía. Al tipo de persona capaz de arrastrar al drama más agresivo lo llamamos ‘el intimidador’. Manipula en forma agresiva [a las demás] para conseguir energía [y reforzar su autoestima], ya sea apremiando a la gente para que le preste atención, de manera activa o en forma pasiva, jugando con la simpatía o curiosidad de los otros.
- El interrogador: Si una persona es sutil en su agresión, si encuentra defectos y lentamente va socavando su mundo para obtener su energía, esa persona sería una ‘interrogadora’. Si un niño siente que los miembros de su familia lo ignoran, recurrirá a investigar, espiar, y por último encontrar, algo malo en esas personas distantes, con el objeto de conseguir su atención y energía. Así nace el interrogador.”
- El distante: Menos pasivo que el ‘pobre-de-mí’ es el drama de quien tiene una actitud distante.
- El pobre-de-mí: si alguien le cuenta todas las cosas horribles que le están sucediendo, dando a entender que usted en cierta forma es responsable y que, si se niega a ayudarlo, esas situaciones continuarán: es el tipo de persona, que trata de controlarlo en el nivel más pasivo, es el ‘pobre-de- mí’. Todo lo que dice y hace [el pobre-de-mí], lo coloca a usted en una posición en la que tiene que defenderse de la idea de que no está haciendo lo suficiente por esa persona. Por eso se siente culpable por el sólo hecho de estar con ella.
De modo que el orden de los dramas es: intimidador, interrogador, distante y pobre- de-mí. Algunas personas usan más de uno de los dramas en distintas circunstancias, pero la mayoría tenemos un drama de control dominante que tendemos a repetir, uno que funcionó bien con los miembros de nuestra familia primaria.
Sin un desarrollo personal, las herramientas conversacionales no sólo son inútiles: son peligrosas.
Al igual que un martillo, pueden ser usadas para poner un clavo o golpear una cabeza.
Lo que determina la virtud de su aplicación es la intención del usuario. Cuando este opera desde la necesidad de satisfacer su hambre de estima personal, no hay manera de redimir la aplicación de la herramienta.
Identidad e Identificación
Un dilema a resolver
Sólo cuando el usuario ha transformado su conciencia, las herramientas se convierten en medios idóneos para expresar su virtud.
El fenómeno de basar nuestra identidad identificándonos con nuestros rasgos externos
Una gran mayoría de personas estructura su autoimagen a través de identificaciones con objetos externos.
Si usted le pide a alguien que se describa, verá que la otra persona le habla de su profesión, empresa, estado civil, edad, etc. Estas variables, que aparecen como la primera definición de quién cree ser uno, son “superficiales” (es decir, no esenciales).
Sin embargo, se podría cambiar de profesión sin dejar de ser uno mismo; podría cambiar de empresa sin dejar de ser uno mismo; podría casarse (o divorciarse) sin dejar de ser uno mismo. Uno cambia su edad año tras año sin dejar de ser uno mismo. Pero cuando alguien le pregunta “¿Quién eres?”, sus respuestas se orientan inmediatamente hacia aquellas variables con las que se identifica.
Cuando tenemos una autoimagen congelada
¿Cómo caemos en la trampa de una autoimagen congelada?
De la misma manera en que caemos en la trampa de un hábito congelado o de un modelo mental congelado que nos da seguridad y la sensación de estabilidad.
Cuando un patrón de comportamiento produce el resultado deseado, queremos conservarlo. Cuando la autoimagen que proyectamos nos da la posición anhelada en la sociedad, queremos preservarla, sin considerar que su estructura rígida se puede volver obsoleta e “inmoviliza“ nuestro proceso evolutivo.
Brad Blanton expresa que: “En el curso de nuestro crecimiento comenzamos a pensar en nosotros mismos como personalidades constituidas por todas las lecciones que hemos aprendido”. “Nuestras lecciones, duramente aprendidas, tienen gran peso sobre nuestra idea acerca de quiénes somos. Empobrecemos nuestras vidas aferrándonos a esas lecciones aun después que ellas han perdido su utilidad.”
El apego a una imagen (rol) congelada frena las posibilidades de cambio
Aunque necesarias, cuando estas identificaciones se vuelven automáticas e inconscientes pueden acarrear serios problemas. Si uno se apega a cierta imagen fija de su persona, tendrá mucha dificultad para cambiar, cuando las circunstancias lo requieran. Esto genera no sólo dolor personal sino también costes organizacionales.
Un ejemplo es el de la gente que se atrinchera en sus posiciones, discutiendo en forma improductiva sobre quién tiene razón. La discusión, en realidad, nunca es sobre los méritos de las ideas aportadas. La verdadera disputa es por ver quién gana (autoestima) y quién pierde.
Ejemplo: Antes de la reunión, cada uno de los “contrincantes” piensa sobre el tema y asume una posición. Al juntar y depositar energía para organizar sus pensamientos y derivar conclusiones, “carga” a esa posición con energía vital; la persona se identifica con ella. Deja de ser “el pensador” y empieza a identificarse con “lo pensado”. La diferencia de nivel es tremendamente significativa. Como pensador, se puede cambiar de idea sin perder identidad: “Yo soy aquel que piensa; yo soy aquel que había pensado que ‘A’ era el mejor curso de acción, pero ahora soy aquel que piensa que el curso de acción ‘B’ es más efectivo”.
El apego a la jerarquía
Al identificarse con lo pensado, es necesario parapetarse tercamente para mantener la autoestima: “Yo soy ‘A’; si ‘A’ no triunfa como curso de acción elegido, yo soy un fracaso”. Obviamente, para este último sujeto, cualquier oposición será una declaración de guerra. Será imposible para él considerar en forma imparcial los pros y contras. Y de ninguna manera podrá comprometerse con una visión que no sea la suya. Si es jefe, será un autoritario que impone sus ideas y desalienta a su gente. Si es empleado, será un resentido y resignado que cumple sólo lo indispensable para conservar su trabajo.
Así como se apega a sus ideas, también se apega a sus posiciones jerárquicas.
- Si un ejecutivo se identifica con su cargo (“yo soy mi cargo”) y cree que su valía depende de cuántos subordinados tenga, será extremadamente reactivo ante la posibilidad de reorganizaciones o recortes de personal.
- Si un manager se identifica con su posición dominante (“yo soy quien da las órdenes”) y cree que su estima depende de ser obedecido sin discusión, será totalmente incapaz de entrenar a sus sucesores o hacer crecer a los empleados en un marco de liderazgo participativo. Si un trabajador se identifica con su papel (“yo soy quien controla este proceso”) y cree que su valor depende de hacer lo que hace, será sumamente reacio a toda reingeniería que implique modificar tal función.
Yo soy mi posición
Peter Senge argumenta que la causa principal de la ineficiencia en las organizaciones (y la barrera fundamental al enfoque sistémico del management), es el modelo mental que sostiene “yo soy mi posición”.
La “discapacidad de aprendizaje” organizacional tiene consecuencias muy serias.
Senge cita un estudio de Royal Dutch Shell en el cual se encontró que muy pocas corporaciones viven siquiera la mitad del tiempo de vida de una persona. Un tercio de las 500 empresas sobresalientes de 1970 según Fortune había desaparecido para 1983. Shell estimó que la vida promedio de las grandes compañías industriales es menor a cuarenta años. Por otro lado, algunas han durado con éxito doscientos y hasta más de trescientos años. La clave de esta supervivencia es una cultura flexible, donde no hay apego a la posición.
Perder imagen, un eterno sufrimiento
El filósofo norteamericano Ken Wilber reflexiona que “creemos que ‘perder imagen’ [pasando vergüenza] es como morir, lo cual es profundamente cierto: queremos ‘salvar la imagen’ porque tememos morir. No queremos perder la sensación de identidad [y autoestima]. Pero ese miedo primordial a perder [nuestra] imagen es, en realidad, la raíz de nuestra agonía más profunda. El intento de protegernos [para salvar nuestra personalidad pequeña, es en sí mismo el mecanismo del sufrimiento, el mismo mecanismo que termina escindiendo el universo en un interior (que debe ser defendido) versus un exterior (que amenaza siempre con destruirnos). Esta es la fractura atroz que experimentamos como sufrimiento”.
Las agresiones verbales atacan nuestra imagen
Las agresiones verbales también atacan nuestra imagen, nuestra auto-percepción, nuestro sentido de valía personal. Nos pueden debilitar mucho si no aprendemos a manejarlas.
La estima personal: Prácticas para fortalecerla
Empecemos con el tema de las agresiones verbales que es muy significativa y Pregunte:
¿Cuándo una agresión verbal ataca nuestra imagen, nuestra autopercepción? ¿Qué hacemos?
¿Defendernos? El problema de responder a una agresión verbal, de defendernos, de mostramos ofendidos hace suponer que puede haber algo de verdad en lo que la otra persona expresó.
Ante una agresión verbal podemos experimentar una amplia gama de emociones, sin embargo, cuando sabemos que no somos nada de lo que la otra persona está diciendo, no sentimos necesidad de responder. Podemos molestarnos o asustarnos al inferir la intención hiriente del otro; pero en cuanto a su contenido, el insulto es inocuo. Tan inocuo como una flecha que intenta clavarse en el viento.
¿Será que una reacción defensiva frente al insulto indica que la flecha encontró un blanco?
Si uno no puede desligarse de un adjetivo punzante, es porque en algún lugar de su conciencia cree que le resulta aplicable.
El insulto “toca” cuando se cree que la opinión del otro se ajusta a la realidad, tanto la que uno percibe, como la que teme puedan percibir los demás. Tal vez uno no crea directamente que es aquello que le están diciendo que es (incompetente, necio, incapaz, etc.), pero le preocupa que otras personas que le importan pueden considerarlo cobarde si no responde al desafío. En forma indirecta, siente la flecha clavada.
Aquello que uno sabe invulnerable no requiere protección
Es fácil permanecer tranquilo en la certidumbre de que el insulto es una demostración de la falta de modales del otro y no una descripción de la verdadera naturaleza de uno. Al escuchar una agresión verbal desde la autoconsciencia, es posible mantener la misma serenidad con la que se oye ladrar a un perro o llorar a un niño exhausto. Cuando una persona sabe que no es lo que otra declara, no le hace falta tener disciplina, tragarse la ira, ni respirar hondo para calmarse.
Uno no toma los ataques como un agravio personal, ya que lo que el otro está atacando es la imagen de nosotros que tiene en su mente, no a uno. El efecto de cualquier agresión verbal es psicológico, depende de la interpretación del que la recibe más que de la intención de quien la realiza.
Cuando nuestra estima personal no está fortalecida lo que nos dicen, nos debilita más
Tomemos el siguiente ejemplo: en una reunión, podemos recibir comentarios tales como “el proyecto que presentas está mal orientado o está equivocado” o “está mal”.
¿Cómo puede interpretar y traducir estas afirmaciones nuestro crítico interno? “Eres un tonto, ya que sólo los tontos se equivocan” o “eres un incompetente, ya que sólo los incompetentes hacen las cosas mal, ¿cómo creíste que aceptarían tu proyecto?”.
Aun cuando el otro exprese sus opiniones responsablemente, una persona con frágil estima personal reinterpretará así las opiniones de otro: así, cuando el otro opine “No estoy de acuerdo con tu propuesta”, lo que esa persona oirá es: “No sabes lo que estás haciendo” o “Eres un incapaz”. O, si dicen “Creo que convendría buscar datos adicionales”, lo que interpretará es: “Tu trabajo de recolección de datos es pobre e insuficiente”, o: “Eres perezoso, y no has buscado todos los datos necesarios”.
Una agresión verbal es un dato que llega del contexto, pero su incidencia depende de cómo lo tomemos. Si uno tiene en claro quién es y sabe que la injuria no le atañe, no reacciona frente a afirmaciones tóxicas, tales como “eres un tonto”. Sólo sentirá curiosidad.
Sabernos manejar ante la crítica y los insultos nos permite asumir responsabilidad por nuestras reacciones y adueñarnos de nuestras experiencias.
Hay otro dicho norteamericano que recomienda “Don’t get mad; get even”; que significa: “No te enfades, ajusta cuentas”. Parafraseándolo, mi recomendación sería “Don’t get mad, get curious”; o sea: “No te enfades, haz preguntas”. Seamos curiosos acerca del otro, investigando su punto de vista, y seamos curiosos acerca de nosotros mismos, investigando la raíz de nuestras reacciones.
Cuando nos damos cuenta de esto, no nos preocupamos sólo del gancho externo, sino que comenzamos a prestar también atención al interno; recordemos que para todo enganche se requieren dos ganchos.
La respuesta a la agresión verbal: una búsqueda profunda de quiénes somos
Este compromiso con la auto-investigación, con la búsqueda de la verdad profunda sobre sí mismo tiene consecuencias enormemente positivas. Al comprender quienes somos realmente, fundamos nuestra autoestima y nuestra paz interior sobre terreno firme.
Si operamos desde la ilusión y la ignorancia, permanentemente estaremos tratando de construir nuestra auto-imagen sobre una ciénaga. Por más triunfos que obtengamos, las arenas movedizas terminarán tragándose todo. La única manera de experimentar seguridad en nosotros mismos es descubrir la verdadera naturaleza de nuestro ser.
“Empiezo cada día diciéndome que soy una influencia positiva para este mundo.”