Certificación Internacional
Formación EAR
Equipos de Alto Rendimiento
Módulo 5
Juicios y Hechos
“Un grupo se convierte en un equipo cuando cada miembro está lo suficientemente seguro de sí mismo y de su contribución como para alabar las habilidades de los demás.”
Norman Shidle
“Los resultados que obtiene un equipo están totalmente relacionados a la inteligencia emocional, la habilidad comunicacional, la capacidad de coordinar acciones y la facultad de lograr un aprendizaje continuo, que éste posea. Para la creación de resultados efectivos hacemos foco en las conversaciones, en la escucha efectiva, en distinciones fundamentales del lenguaje y cultura.”
Nuestro fin en mente de este módulo es:
- Potenciar nuestras competencias conversacionales.
- Comprender la importancia de la responsabilidad de lo que decimos.
- Aprender a diferenciar actos lingüísticos.
- Comprometernos con la declaración responsable de juicios.
Juicios y Hechos
Una distinción clave
Dentro de las declaraciones encontramos un acto lingüístico más: los juicios. Éstos deben ser distinguidos como tal, ya que muchas veces vivimos juicios como hechos.
Algunas ideas previas:
La manera en que planteo lo que digo influye directamente en cómo soy escuchado.
Desde cómo planteo mis ideas o maneras de pensar desde el lenguaje, es que éstas influyen significativamente en las acciones futuras que poseo.
Lo que no decimos a veces es tan importante como aquello que decimos.
“Con esto estamos diciendo que el lenguaje asume un papel generativo.”
Los juicios
Los juicios son aquellas aseveraciones que hacemos, desde nuestra interpretación y donde se puede discrepar con lo que estamos diciendo. En este caso, como con todas las declaraciones, las palabras crean mundos. Por lo tanto el compromiso social que contraemos al hacer esas interpretaciones o juicios, es muy diferente al que contraemos al hacer afirmaciones. Con los juicios creamos una realidad nueva, una realidad que sólo existe en el lenguaje. Si no tuviéramos lenguaje, la realidad creada por los juicios no existiría. Estos son otro claro ejemplo de la capacidad generativa del lenguaje. Los juicios siempre viven en la persona que los formula. Si por ejemplo yo soy el gerente de la multinacional donde trabaja Graciela, tengo la autoridad de emitir el siguiente juicio “Graciela es eficiente en su labor” y de que éste sea válido. La validez o invalidez de un juicio la da la autoridad que uno tenga para emitir ese juicio. Sin embargo, por más autoridad que tenga, siempre puede haber alguien que tenga una opinión diferente.
Los juicios, como hemos dicho, son un tipo particular de declaración y su eficacia social reside en la autoridad que tengamos para hacerlos. Esta autoridad se muestra más claramente cuando ha sido otorgada formalmente a alguien, cómo sucede con un juez, un árbitro, un médico, un gerente, etc.
Todos estamos todo el tiempo emitiendo juicios, tengamos o no la autoridad para hacerlo, sin embargo, esto requiere un compromiso adicional. Y éste compromiso es poder fundarlos.
Muchos de los conflictos comunicacionales se generan porque discutimos sobre los juicios, no sobre las afirmaciones y los juicios son siempre una interpretación de nuestra percepción de los hechos.
Los juicios y la estructura de la temporalidad
Cuando decimos “Google es un buscador muy útil”, estamos emitiendo un juicio acerca de Google, y para esto nos ubicamos en el presente. Pero también estamos haciendo una referencia al pasado. Para yo decir que Google es muy útil, tengo que haberlo usado en alguna ocasión. Esto es lo que distingue a los juicios de las otras declaraciones. Cuando emitimos un juicio, la gente entiende que nos hemos comprometido a “fundar” ese juicio, a partir de acciones que hemos observado en el pasado. El “fundamento” de los juicios tiene que ver con la forma en que el pasado es traído al presente cuando se emiten.
Los juicios también hablan del futuro. Cuando emitimos un juicio, como por ejemplo “Apple es la empresa más confiable en computación”, estamos implicando que, sobre la base de acciones observadas en el pasado, se pueden esperar ciertas acciones en el futuro. Como por ejemplo, si algún día necesito comprar una computadora, voy a comprar una computadora Apple.
Los juicios nos permiten movernos en el futuro de una manera más efectiva. Si no estuviésemos preocupados por el futuro, no habría necesidad de juicios. Es en cuanto suponemos que el pasado nos puede guiar hacia el futuro que emitimos juicios.
Poder reconocer y reexaminar nuestros juicios en forma habitual es una habilidad fundamental para el diseño estratégico.
Una de las consecuencias de no hacer la diferenciación entre afirmaciones y juicios, es que ello nos llevaría a tratar a los juicios como si fueran afirmaciones. Cuando hacemos esto restringimos nuestra capacidad de acción y no aprovechamos lo que los juicios proveen.
Tomemos un ejemplo, cuando digo “Martín es incompetente para dibujar planos” y tratamos a esta aseveración como si fuese una afirmación, podemos no ver que ser incompetente para dibujar planos, no es una cualidad de Martín, sino un veredicto que hacemos en el lenguaje, sobre la base de sus acciones pasadas. Al no verlo como un juicio, lo podemos tomar como una cualidad inamovible de Martín, tan sólida como una afirmación. Al mismo tiempo la proyectamos al futuro y suponemos que ésta es la forma de ser de Martín y que seguirá siendo así en el futuro.
Cómo se fundan los juicios
Llamamos fundamento a la forma en que el pasado puede utilizarse para formular juicios que nos apoyen efectivamente en tratar con el futuro. Los fundamentos por lo tanto, conectan pasado, presente y futuro.
Dividimos el proceso de fundar un juicio en cinco condiciones básicas:
- Siempre emitimos un juicio “por o para algo”. Siempre visualizamos un futuro en el cual nuestro juicio abrirá o cerrará posibilidades. Si yo digo “Carlos maneja muy rápido” tendré ciertas acciones posibles dependiendo de si necesito a Carlos para correr una carrera o para que lleve a mi hijo a la escuela.
- Cada vez que emitimos un juicio estamos suponiendo que se coteja con un conjunto de estándares de comportamiento para juzgar el desempeño de los individuos, que nos permiten evaluar la efectividad de sus acciones. Una persona puede decir “Pablo es un excelente expositor” y otro que es un muy buen expositor puede decir “Pablo es un expositor sin carisma”, no sólo porque sus observaciones de Pablo sean distintas, sino también porque los estándares con los que emiten los juicios son diferentes.
- Cuando emitimos un juicio, generalmente lo hacemos dentro de un dominio particular de observación. Si, por ejemplo, alguien rompe sistemáticamente sus promesas de devolvernos el dinero que le hemos prestado, tendremos una buena razón para decir que esa persona no es confiable en el dominio del dinero. Sin embargo, a menudo extendemos nuestros juicios más allá de nuestro dominio de observación.
- Se logra fundar los juicios al proveer afirmaciones en relación a lo que estamos juzgando. Cuando disponemos de afirmaciones que nos permiten medir respecto de algún estándar en un dominio particular de observación, podemos generar un juicio. Por ejemplo cuando digo “Diego es muy competente para conducir autos de carrera” y puedo afirmar que ganó las últimas cuatro carreras que corrió.
- La cantidad de afirmaciones que somos capaces de proveer para fundar un juicio no garantiza que lo consideremos bien fundado. Veamos el siguiente ejemplo “Juan es muy servicial en el trabajo”, debiéramos también examinar los fundamentos del juicio “Juan no es servicial en el trabajo”. Es decir, si no encuentro fundamentos suficientes para fundar el juicio contrario, esto quiere decir que el primer juicio no está fundado.
Para hacer un cierre podemos decir que los juicios siempre hablan de quienes los emiten.
Los juicios:
- Los juicios viven en la persona que los formula.
- Los juicios son discrepables.
- Su eficacia reside en la autoridad de quien emite el juicio.
- En los juicios que emito, me revelo ante el otro.
- Los juicios forman parte de las declaraciones.
- Generan una nueva realidad.
- Emitimos juicios porque nos inquieta el futuro.
“El trabajo en equipo es el secreto que hace que la gente común logre resultados poco comunes.”
El poder de las conversaciones
Cuando el hablar y el escuchar están interactuando juntos, estamos en presencia de una conversación. Cuando nos enfrentamos a un quiebre, generalmente recurrimos a lo que llamamos conversación de juicios personales. Esta conversación se limita a enjuiciar el quiebre pero no nos mueve todavía a hacernos cargo de él. Implica una forma de reaccionar (y, por lo tanto, de actuar) que no nos mueve del quiebre, que nos mantiene en él. Y allí podríamos quedarnos de por vida, emitiendo uno y otro juicio y generando largas historias a partir de ellos. De proceder así, no generamos el tipo de acción capaz de restaurar la satisfacción y la transparencia perdida.
La conversación que actúa directamente sobre el quiebre es la conversación para la coordinación de acciones. Allí generamos acciones futuras, su objetivo es lograr que algo pase, es intervenir en el estado actual de las cosas. Cuando entramos en ellas, procuramos cambiar aquello que produce el quiebre o hacernos cargo de sus consecuencias, estamos produciendo un vuelco en el curso normal de los acontecimientos.
Una de las formas más efectivas de encarar los quiebres es pedir ayuda. En el mundo de hoy no es posible vivir en la completa autosuficiencia. Tenemos que aprender a pedir y aprender también que cuando pido pueden rehusar mi petición. Tenemos que saber distinguir entre lo que es el rehusar una petición, posibilidad que está siempre abierta cuando pedimos entre personas autónomas, y el rechazo personal.
Cuando no sea posible o conveniente trabar directamente una conversación para la coordinación de acciones, queda la opción de iniciar una conversación para coordinar acciones. Esta conversación se orienta hacia la acción de especular acerca de y explorar nuevas acciones posibles, nuevas posibilidades que nos lleven más allá de lo que en el momento logramos discurrir. Esta es una conversación dirigida hacia la expansión de nuestro horizonte de posibilidades. Esta es una conversación de “qué hacer” y no de “por qué ocurrió esto”.
Cuando juzgamos que no podemos sostener una determinada conversación con alguien, aún podemos tener una conversación acerca del hecho de que consideramos que no podemos tener esa conversación. Aún podemos sostener una conversación, no acerca del quiebre primitivo que está en juego, sino acerca del quiebre de no ser capaz de abrir o concluir la conversación que, a nuestro juicio, deberíamos sostener. A esto le llamamos conversación para posibles conversaciones.
Es importante observar el estado de ánimo de nuestra conversación. Nuestras conversaciones generan el tejido en el que nuestras relaciones viven. Las conversaciones y las relaciones son una misma cosa. Si, por cualquier razón, la conversación se interrumpe o termina, la relación también se interrumpe o termina. Una buena relación no es una relación sin quiebres; es una relación que ha desarrollado la capacidad de emprender acciones que se ocupen de ellos en forma efectiva.
Otro dominio de observación cuando examinamos una relación desde la perspectiva de sus conversaciones es provisto por la distinción entre las conversaciones públicas y las privadas. Decimos que una conversación es pública cuando la sostenemos con otra persona y la privada es aquella que nos reservamos. Desde esta perspectiva, una relación es buena si encuentra un equilibrio adecuado entre las conversaciones públicas y privadas.
No nos relacionamos con nuestro entorno como si éste fuese una colección de entidades y acontecimientos separados. Puesto que nosotros, como individuos somos una historia acerca de quiénes somos, podríamos decir que los seres humanos son historias dentro de historias, todas ellas producidas por nosotros mismos. Las historias funcionan como refugios para los seres humanos. Toda sociedad es albergada dentro de algunas estructuras fundamentales compuestas de narrativas. Las llamamos metanarrativas o metahistorias.
Es desde la actividad de inventar historias que desarrollamos una visión de futuro y, por lo tanto nos va a impulsar a emprender acciones para desafiar el presente.
Deseamos, por lo tanto, enfatizar este aspecto de nuestras conversaciones: su capacidad de crear un mundo compartido en que cada parte vea a la otra como copartícipe de un futuro común. Las conversaciones pueden crear esto, cuando producen una cultura sana, juzgamos nuestras relaciones como cálidas. Estas nuevas estructuras han sido producidas por el lenguaje, en conversaciones.
“Con esto estamos diciendo que el lenguaje asume un papel generativo.”
Es desde la actividad de inventar historias que desarrollamos una visión de futuro y, por lo tanto nos va a impulsar a emprender acciones para desafiar el presente.
Deseamos, por lo tanto, enfatizar este aspecto de nuestras conversaciones: su capacidad de crear un mundo compartido en que cada parte vea a la otra como copartícipe de un futuro común. Las conversaciones pueden crear esto, cuando producen una cultura sana, juzgamos nuestras relaciones como cálidas. Estas nuevas estructuras han sido producidas por el lenguaje, en conversaciones.
Una fábula budista sobre los juicios de opinión
El caballo que no había sido robado
Cuentan que hace mucho tiempo, en una recóndita región de Nepal, existió un anciano muy pobre. No tenía bienes materiales. Sin embargo, poseía un caballo tan hermoso, que era envidiado por todos.
Nobles y hasta emperadores le ofrecieron una suma inmensa por el caballo, pero él se negaba a venderlo.
– ¿Cómo voy a vender a mi caballo si siento que es parte de mi familia?- decía el anciano a modo de excusa.
Pasó el tiempo y un día, el caballo desapareció del establo. Los vecinos comenzaron a murmurar:
– ¡Viejo tonto! ¡Si hubiera vendido su caballo, no se lo hubieran robado!
– ¡Era una tentación! ¡Han tardado en robarle el caballo!
Las personas tenían muy claro que el animal había sido robado. Sin embargo, el anciano les decía:
– No vayáis tan lejos con vuestros pensamientos… Lo único evidente es que el caballo ya no está en el establo…
A los quinces días, el caballo regresó. No había sido robado, sino que se había escapado. Y además regresó acompañad por quince hermosas yeguas.
¡Cuánto nos gusta opinar! Nos encanta emitir juicios de valor, aunque no tengamos pruebas. Pensamos que tenemos la razón porque todo parece ‘muy evidente’, y después, nos damos cuenta de que estábamos equivocados:
– No valores sin conocer ni tener datos: cuando opinamos sobre un tema sin tener conocimientos, en realidad estamos dando una simple opinión que carece por supuesto de valor, al fin y al cabo. Muchas veces pensamos que tenemos la razón y solo lo creemos sin poder demostrar absolutamente nada de lo que decimos. En ese caso lo que podemos ofrecer son opiniones subjetivas, nunca razonamientos y juicios.
– Cuidado con opinar ‘por intuición’: es cierto que el sentido común es buen consejero y que la intuición es un sexto sentido que nos puede ayudar. Y sí, está el refrán ‘cuando el río suena, agua lleva’, que viene a decir que a veces lo evidente es lo certero. Pero no siempre. Puede que nuestros prejuicios nos engañen. Y nuestro sentido común. Y hasta la intuición. Porque muchas veces las apariencias engañan. Confirmemos siempre un dato antes de ofrecerlo como verdadero. Recuerda que a la mentira le encanta disfrazarse de verdad.