Certificación Internacional
Coordinación Efectiva de Acciones
Módulo 2
Paradigma del Liderazgo
Paradigma de la Gerencia
Una manera de ver la diferencia en estos dos procesos es contrastar los pasos asociados con cada uno. En la mayoría de las organizaciones, la tarea de la gerencia consta de cuatro pasos en la siguiente secuencia:
- Definir la realidad actual de la organización (dónde estamos, o Nivel Actual de Desempeño).
- Formular metas y objetivos de mejoramiento (hacia dónde deseamos ir, o Nivel Deseado de Desempeño).
- Definir estrategias, planear, organizar, proveer de personal, dirigir, promover, controlar, entrenar, etc., para alcanzar las metas (qué tenemos que hacer para llegar allá, o Fuerzas Directrices).
Estos tres primeros pasos pueden representarse por medio del siguiente gráfico:
Para el disgusto de muchos gerentes, estos tres pasos por sí solos raras veces producen los resultados deseados; generalmente algo funciona mal. Los planes, estrategias y otras actividades tropiezan con la resistencia. Esta resistencia adopta muchas formas. Sin embargo, la resistencia casi siempre es el resultado de pocas causas básicas que pueden agruparse bajo la denominación de “fuerzas restrictoras psicológicas y culturales”.
Debido a estas fuerzas restrictoras, la gerencia requiere un cuarto paso en el proceso:
- Invertir y desplegar más Fuerzas Directrices (tiempo, dinero, personas, etc.) para hacer más planeación, organización, etc. (paso3) para superar las fuerzas restrictoras y moverse hacia las metas.
Hay dos problemas con este método. Primero, las fuerzas restrictoras que impiden los mejoramientos no se alejan. De hecho, los esfuerzos mejorados para superarla con frecuencia la agravan. Aun así, el progreso hacia la meta puede lograrse si se aplican fuerzas directrices por largo tiempo. Pero dicho logro con frecuencia es sólo la ilusión de progreso. Esto se debe a que las fuerzas restrictoras se enrollan como resortes bajo la presi6n de las fuerzas directrices. Luego, cuando las fuerzas directrices adicionales se vuelven a desplegar hacia una nueva iniciativa o problema, las restricciones saltan de nuevo, con frecuencia conduciendo el nivel de desempeño a un nivel aún más bajo de lo que era originalmente.
El segundo problema con el método gerencial es incluso más grave. Son los sentimientos que los ciclos ascendentes y descendentes generan dentro de la gente. Estos sentimientos animan a la gente a pensar en los resultados a “corto plazo”, en lugar de a “largo plazo”, y crean duda y desconfianza en la gerencia y los empleados. Los empleados se preguntan, “¿La gerencia sabe lo que está haciendo?” Primero dicen, “hagan esto y no funciona,” luego dicen, “hagan aquello y tampoco funciona.” La gerencia tiene sospechas similares de los empleados -cuestionando su compromiso y dedicación. Esta falta de confianza se expande y genera otros problemas. El resultado general es con frecuencia cinismo
